In diesem Beitrag geht es um ein Unternehmen im Gesundheitswesen in einem Spannungsfeld zwischen Tradition und Innovation. Klassische Ausbildungen der Mitarbeitenden in den Bereichen Pharmazie, Pflege und Medizin treffen auf sich ständig verändernde Markt- und Kundenumfelder mit hohem Anspruch an Digitalisierung und Automation in überlasteten Strukturen und in einem sehr engen Wirkungsfeld, reguliert durch gesetzliche Rahmenbedingungen der Krankenkassen und der Gesundheitspolitik.

Nach einem konstanten Wachstum in den vergangenen zehn Jahren beschäftigte das Unternehmen 2021 zum Startpunkt des Projekts circa 1.500 engagierte Mitarbeitende. Trotz dieser positiven Entwicklung traten einige Herausforderungen auf, die dringend angegangen werden mussten. Insbesondere zeigte sich ein Mangel an ausgebildeten Projektleitenden und es gab keine freigestellten Projektteams. In einer Branche, in der das Daily Business – also die Patientenversorgung – immer oberste Priorität hat, gerieten Projekte oft in den Hintergrund der Betriebstätigkeit.

Daraus ergaben sich in der Praxis zahlreiche Probleme:

1. Ständige Verzögerungen aufgrund von Konflikten zwischen Projekten und Linientätigkeiten: Die Patientenversorgung als Kerngeschäftsfeld hatte immer Vorrang, was zu häufigen Projektverzögerungen durch fehlende Ressourcen führte.
2. Ressourcenknappheit: Es fehlte an ausreichenden Ressourcen, um Projekte effektiv durchzuführen. Knappheit herrschte vor allem bei unterstützenden Ressourcen wie IT oder Digitalisierungsteams.
3. Fehlende kompetente Projektleitende: Der Mangel an qualifizierten Projektleitenden war ein Engpass für den Projekterfolg.
4. Mangelndes effektives Projektmanagement: Projekte wurden häufig ohne klare Ziele und Strategien gestartet, was zu frustrierten Projektmitarbeitenden führen konnte.
5. Mangelnde Transparenz über Projekte: Die Geschäftsleitung hatte Schwierigkeiten, den Überblick über laufende Projekte zu behalten.
6. Unzureichende Genauigkeit bei Status, Zeit und Kosten: Die Projektinformationen waren oft unvollständig und ungenau.

Um diese Probleme zu lösen und die Projektabwicklung zu verbessern, schrieb die Geschäftsleitung eine Stabsstelle für den Aufbau und den Betrieb eines Project Management Offices (PMO) aus.

Mit zehn Jahren Projektmanagement-Erfahrung in unterschiedlichen Branchen bewarb ich mich um diese Stelle im Bereich Organisationsentwicklung und startete Ende 2020 in dieser Position. Was meine Arbeit sehr erleichterte, war der Umstand, dass ich mehrere Geschäftsfelder (inklusive der Produkte) und viele Teams aus meiner vorherigen Position als Leiterin der internen Unternehmenskommunikation und des Bereichs Employer Branding kannte.

Ziele und Schritte des PMO-Aufbaus

Die 3 Ziele des PMOs

1. Projektmanagement-Dokumente und Vorlagen

• Standardisierung von Rahmenbedingungen im Projektmanagement
• Erstellung von einheitlichen Vorlagen zur Projektdokumentation und -kommunikation

2. Aufbau eines einheitlichen Reportings

• Schaffung von Transparenz über strategische Projekte für Bereichs- und Geschäftsleitungsmitglieder:
• Statusreport von Projekten als Übersicht aller Projekte
• Vorlage Lenkungskreis-Reporting

3. Erarbeitung eines Schulungskonzepts und eines Wiki

• Weiterentwicklung und Professionalisierung der bestehenden Projektleitungen
• Sensibilisierung der Rollen für ihre Aufgaben & Verantwortlichkeiten, insbesondere der Auftraggeber (oftmals Geschäftsleitung)
• Zusammenfassung der Erkenntnisse in Form eines Wikis/einer Schulung als Grundlage für das Onboarding neuer Projektleitender

Die 5 Schritte zum Aufbau

Den Aufbau des PMOs konzipierte ich, gemeinsam mit dem Leiter der Organisationsentwicklung, in fünf Schritten: