Der Feind in meinem Projekt

Katja M. und Sven D. sind für das Projekt unverzichtbar. Doch an Zusammenarbeit ist nicht zu denken, denn beide sind sich spinnefeind. Der Konflikt beschäftigt inzwischen schon das ganze Team. Projektleiter Heinz K. fühlt sich hilflos. Eine Lösung muss her – und zwar schnell. Ina Wohlgemuth schildert anhand eines fiktiven Beispiels, wie Konflikte in Projekten angeheizt werden und wie sich auch in verfahrenen Situationen eine Lösung finden lässt.

 

Der Feind in meinem Projekt

Katja M. und Sven D. sind für das Projekt unverzichtbar. Doch an Zusammenarbeit ist nicht zu denken, denn beide sind sich spinnefeind. Der Konflikt beschäftigt inzwischen schon das ganze Team. Projektleiter Heinz K. fühlt sich hilflos. Eine Lösung muss her – und zwar schnell. Ina Wohlgemuth schildert anhand eines fiktiven Beispiels, wie Konflikte in Projekten angeheizt werden und wie sich auch in verfahrenen Situationen eine Lösung finden lässt.

 

Heinz K. leitet seit zwei Monaten ein Projekt zur Fabrikmodernisierung in Skandinavien. In seinem Team arbeiten eine Reihe erfahrener Spezialisten. Insbesondere Katja M. und Sven D. bringen viel Erfahrung ein, und Heinz hat sich sehr gefreut, dass er sie ins Team holen konnte. Was er bei der Zusammenstellung nicht wusste: Katja und Sven sind sich seit dem letzten gemeinsamen Projekt spinnefeind, und es ist unglaublich mühsam, mit beiden zusammen zu arbeiten.

Die Kontrahenten

Sven D. Katja M.
Jetzt muss er also doch wieder mit Katja im Projekt zusammen arbeiten. Sven hatte gehofft, dass es nie wieder dazu kommen würde. Mit Katja im Team ist jedes Meeting ein Survivaltraining. Immer wieder führt sie Sven als technischen Detailtrottel vor und kann es nicht lassen, ihre vermeintliche Überlegenheit zur Schau zu stellen. Seit ihrer BWL-Promotion muss sie jeden Pippifax strategisch einbetten, lässt aber die Umsetzungsarbeiten gerne andere machen. Das wäre ja alles noch zu ertragen, aber dass sie im letzten gemeinsamen Projekt bei einer Reklamation dem Kunden gegenüber äußerte, sie werde durch umständliche Kollegen wie Sven ausgebremst und könne deshalb leider nur fehlerhaft arbeiten - das war wirklich zu viel. Sven hat seit diesem Tag nicht mehr mit ihr gesprochen. Er kommt mit den meisten Kollegen gut aus und hat auch schon von anderen Beschwerden über Katjas Arroganz gehört. Sven hat jedenfalls keine Lust mehr auf ihre Auftritte und schaltet einfach ab, wenn sie im Meeting mal wieder die Klappe aufreißt. Wenn Heinz so viel Wert darauf legt, dass er und sie kommunizieren, dann muss das eben auf dem Schriftweg passieren. Das hat Katja gerade noch gefehlt, dass sie mit dieser Träne wieder in einem Projekt sitzt. Sven ist ungefähr der umständlichste Mensch auf der Welt, und für Katja ist es total nervtötend, wie er sich lang und breit über alle technischen Detailfragen im Projekt auslässt, anstatt den Überblick und das Timing im Kopf zu behalten. Sie kann sich noch gut an das letzte gemeinsame Projekt erinnern, bei dem sie eine wichtige Kunden-Deadline nicht halten konnten, weil Sven die Zeichnungen nicht freigegeben hatte. Und jetzt geht es im Skandinavien-Projekt wieder genauso los. Gestern war Kick-off-Meeting und Sven hing die ganze Zeit mit der Nase über den technischen Spezifikationen. Ihre Frage nach den bisherigen Erfahrungen mit dem Kunden und der strategischen Einbettung des Projekts im Unternehmen hat er einfach ignoriert. Und Heinz K. kann sich offensichtlich auch nicht gegen Svens Detailverliebtheit durchsetzen. Anstatt ihn zu bremsen, diskutiert er die Pläne mit Sven von oben bis unten durch. So wird wertvolle Zeit vergeudet. Außerdem verweigert Sven jede Diskussion mit ihr. Das ist einfach ungeheuerlich und grenzt an Arbeitsverweigerung. Wenn es nach Katja ginge, würde sie Sven aus dem Projektteam rausschmeißen. Das hat sie ihm im Kick-off-Meeting auch genau so gesagt.

Ring frei für den Konflikt

Wenn sich zwei Menschen im Projekt das Leben zur Hölle machen, geraten sie häufig in eine Konfliktspirale, aus der sie ohne Hilfe nicht mehr herauskommen.

In dieser Situation teilt sich die Arbeitsumwelt in fünf Gruppen mit folgenden Rollen:

1. Die Opfer: Sowohl Sven als auch Katja fühlen sich jeweils selbst als das Opfer.

2. Die Täter: Katja hält Sven für den Täter, für Sven ist Katja die Täterin.

3. Die Retter: Das sind häufig Vorgesetzte oder Projektleiter, die den Konflikt beilegen wollen, indem sie sich entweder auf die Seite eines Kontrahenten stellen oder das Team darüber befinden lassen, wer Recht hat. In diesem Fall würde Heinz gerne den Konflikt beenden, weiß aber nicht, wie er vorgehen soll.

4. Die Fans: Das sind einerseits die Bündnispartner von Sven, die Katja für eine "arrogante Ziege" halten. Andererseits die Bündnispartner von Katja, für die Sven ein "Detailtrottel" ist.

5. Die Zuschauer: Für die Zuschauer ist jeder offene Konflikt eine willkommene Abwechslung im Arbeitsleben.

Wenn jede Gruppe ihre eigenen Interessen zielstrebig verfolgt und ihre Rolle konsequent ausfüllt, hat auch der kleinste Konflikt gute Chancen, von allen wahrgenommen zu werden. Ist der Konflikt endlich öffentlich und haben sich genügend Kollegen um die Streitenden geschart, dann werden Meetings zur Showbühne und die beiden Kontrahenten ungewollt zu Comedians ihrer Abteilungen.

Runder Tisch statt Rosenkrieg

Ein Konflikt, wie Sven und Katja ihn miteinander austragen, kann schnell zum Krieg ausarten, an dessen Ende der Untergang beider Parteien steht. Im Arbeitsleben verlieren die Kontrahenten ihr Gesicht, ihre Integrität, ihre Professionalität, sie gefährden ihre Gesundheit und ihren Arbeitsplatz. Verschärft sich der Konflikt immer weiter, geht es irgendwann nicht mehr darum, seine Ursachen zu klären - die Kontrahenten wissen schon längst nicht mehr, wie alles begann, und es spielt auch keine Rolle mehr. Jeder möchte den anderen nur noch verletzen.

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