Rund 34% aller im Jahr 2022 geleisteten Arbeitsstunden in Deutschland entfielen auf Projektarbeit, so eine Studie der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2023). Dazu zählen alle direkt zurechenbaren Stunden sowie indirekte Stunden durch diverse Zulieferbetriebe, die mit ihren Produkten und Dienstleistungen Projekte unterstützen.

Umgelegt auf das Bruttoinlandsprodukt von Deutschland, der viertgrößten Wirtschaftsnation der Welt, machen diese 34% einen Betrag von mehr als 1.200 Mrd. Euro aus, die hierzulande in Projekte erwirtschaftet werden. Insgesamt lag die Bruttowertschöpfung 2022 in Deutschland bei 3.489 Mrd. Euro (O'Neill, 2024). Blickt man in die Zukunft, analysiert Trends und folgt den Vorhersagen diverser Zukunftsforscher, wird sich dieser Anteil am BIP noch erhöhen. Die steigende Individualisierung, die kriselnde Automobilindustrie und die Investitionen in Digitalisierungsinitiativen sind nur einige Beispiele, die sämtliche Vorhersagen stützen.

Neue BANI- und KI-Arbeitswelt

Dabei wird unser Umfeld nicht einfacher, nicht transparenter und auch durch die Menge an Daten, die uns zur Verfügung stehen, nicht unbedingt nachvollziehbarer. Ganz im Gegenteil. Nach VUCA also BANI: Hat VUCA bereits eine Welt beschrieben, die volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist, ist unsere Welt spätestens seit der Covid-Pandemie BANI. Ein neuer Begriff, der VUCA ablöst? Nicht ganz, denn mit BANI beschreiben wir eine Welt, die brüchig (brittle), ängstlich (anxious), nicht linear (non-linear) und unbegreiflich (incomprehensible) ist – das bedeutet also eine deutliche Steigerung ins Negative gegenüber dem Terminus VUCA. Die künstliche Intelligenz (KI) ist nur ein weiteres, bereits manifestiertes Beispiel der BANI-Welt. Wenige Monate, nachdem ChatGPT im November 2022 vorgestellt wurde, nutzten bereits Hunderte Millionen Menschen diese neue Technologie (Hu, 2023). Ein nicht lineares und zudem globales Wachstum, das uns z.T. mit Angst erfüllt. Nicht zuletzt rührt diese Angst auch daher, dass den meisten Menschen vermutlich unbegreiflich ist, wie KI funktioniert.

Angesichts dieser Entwicklungen müssen wir uns die Frage stellen, welche Auswirkung dies auch auf uns als Projektmanager:innen, respektive Projektleiter:innen, hat. Denn wir sind es, die unsere Teams durch Projekte führen.

Führung ist nicht gleich Führung

Der Begriff Management und die grundlegenden Konzepte dahinter sind in einer Zeit entstanden, als die Welt noch vor der Industrialisierung stand bzw. sich gerade auf dem Weg in dieselbe befand. Der Gedanke war ursprünglich, mit teils wissenschaftlichen Methoden das Unbegreifliche begreifbar zu machen. Erst wenn wir etwas verstehen, Ursache- und Wirkungsbeziehungen herstellen können, können wir es steuern und kontrollieren.

Was damals ein wichtiger und richtiger Schritt war, der vor allem in Europa führende Industrienationen hervorbrachte, scheint unter der Betrachtung von BANI heute längst überholt zu sein. Der Versuch, mit Managementtechniken allein die Welt – und damit auch Projekte – zu steuern, scheitert entsprechend regelmäßig.

PM-Standards integrieren Leadership-Bestandteile

Diese Problemstellung und zugleich Herausforderung haben nun mittlerweile auch alle großen Projektmanagement-Organisationen wie z.B. PMI oder IPMA erkannt und entsprechend in ihren Standards vorgenommen.

Die Führung von Projekten – das Leadership – nimmt seitdem einen höheren Stellenwert in den Standards ein (Hofer, 2024). Das PMI z.B. hatte noch in der fünften Ausgabe des PMBOK® Guide Leadership kaum erwähnt. Erst in der siebten und letzten Ausgabe von 2021 werden Leadership, High-Performance Teams und Leadership Styles erwähnt. Auch nannte der Standard hier erstmals Methoden wie das Situational-Leadership-Modell, Motivationsmodelle und Teamentwicklungs-Modelle.

Damit leiten auch diese global wirkenden Organisationen eine Veränderung auf die Sicht von Führung in Projekten ein und messen dieser einen deutlich höheren Stellenwert bei als in der Vergangenheit.

Vom Projektmanagement über die Projektleitung hin zum Project-Leadership

Während wir allerdings außerhalb des DACH-Raumes ausschließlich von Projektmanager:innen sprechen und ihnen damit bereits den "Management"-Fokus per Titel verordnen, haben wir im DACH-Raum eine weitere Differenzierung gefunden – die der Projektleiter:innen.

Organisationen bringen damit erfolgreich zum Ausdruck, dass Projekte und insbesondere ihre Teams auch geleitet werden müssen. Es ist die Führungskomponente, entweder linear oder lateral, die in Projekten eine hohe Relevanz hat. Wir haben die Stellenbeschreibung der Projektleitung um sachliche Führungsaufgaben erweitert und der Funktion in Organisationen auch ein anderes Standing verschafft. Projektleiter:innen nehmen gegenüber Projektmanager:innen auch Führungsaufgaben wahr und wenden Konzepte wie die situative Führung, die transformative Führung oder auch das sog. Servant Leadership an.

Erweitertes Führungsverständnis von Project-Leadership

Berücksichtigt man die aktuellen und uns bevorstehenden Entwicklungen in unserer BANI-Welt und die damit einhergehenden wirtschaftlichen Herausforderungen, ist fraglich, ob die Rolle der Projektleitung diesen Veränderungen noch gerecht wird. Es stellt sich die Frage, ob wir nun stattdessen von Project-Leadership sprechen sollen, da die Rolle von Project-Leadern über das Verständnis der Projektleitung hinausgeht: Project-Leader führen Veränderungen, die in Projekten umgesetzt werden. Dieser Beitrag beleuchtet, inwieweit wir nun die Führung in Projekten umfangreicher denken müssen als bisher, und beschreibt die sechs Funktionen des Projekt-Leaders als Visionär, Kommunikator, Innovator, positiver Anker, Stratege und Wegbereiter − ganz in Anlehnung an den bekannten Managementvordenker Peter Drucker: "Management is doing things right; leadership is doing the right things" (Drucker, 2005).

Die verschiedenen Rollen eines Project-Leaders

Wir alle kennen Rollen aus unserem täglichen Leben. Im privaten wie im beruflichen Umfeld sind wir Partner:innen, Eltern, Freund:innen oder Kolleg:innen und tragen dabei verschiedene "Hüte". Diese Rollenvielfalt prägt auch ein modernes Führungsverständnis, da sie uns hilft, auf verschiedene Situationen und Menschen einzugehen. Ähnlich verhält es sich mit den Rollen und verschiedenen "Hüten" eines Project-Leaders. Da Projekte häufig von Veränderungen geprägt sind, laufen sie selten linear ab. Der Project-Leader muss die jeweilige erforderliche Rolle dynamisch an die Phasen und aktuelle Anforderungen des Projekts anpassen. So ist der Project-Leader zu Beginn eines Projekts verstärkt der Visionär, während er in Krisensituationen die Rolle des positiven Ankers einnimmt (siehe unten).