Mut, Ehrlichkeit und Konsequenz

Der Projektabbruch als herausfordernde Führungsaufgabe

Ein auf vollen Touren laufendes Projekt vorzeitig abzubrechen stellt eine besondere Herausforderung an den Projektleiter bzw. an die Projektleiterin dar. In dichter zeitlicher Abfolge sind vielfältige, widersprüchliche Interessen auszugleichen und zahlreiche weitreichende Entscheidungen zu treffen. Meist findet der Projektabbruch in einer mit Emotionen beladenen Atmosphäre statt, die ein objektives Vorgehen erschwert. Erika Bachmann schildert ihre Erfahrungen als Projektleiterin mit dem Abbruch eines großen Software-Projekts und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für Projektverantwortliche, die ein Projekt vorzeitig beenden müssen. Sie betont dabei den Aspekt der Führungsaufgabe, für die besondere Sozialkompetenzen erforderlich sind.

Scheitern Projekte, weisen die Stakeholder die Schuld meist den im Projekt agierenden Personen zu: Externe Dienstleister hätten mehr versprochen als sie leisten könnten, der Projektauftraggeber hätte das Vorhaben überfrachtet, die Kunden hätten den Preis zu stark gedrückt. Im Zentrum der Kritik steht dabei oft die Projektleitung, der vorgeworfen wird, die erkennbaren Probleme nicht aus dem Weg geräumt zu haben.

Sofern aber der Projektleiter / die Projektleiterin über ausreichende Projektmanagementqualifikation sowie Führungserfahrung verfügt, sind Schwierigkeiten im Projekt oft im Projektumfeld bzw. in den Rahmenbedingungen begründet, die der Projektleiter / die Projektleiterin nicht beeinflussen kann. Die Verantwortung des Projektleiters / der Projektleiterin besteht allerdings darin, laufend zu überprüfen, ob ein Projekt noch Aussicht auf Erfolg hat und, falls dies nicht mehr der Fall ist, die Entscheidung zum Projektabbruch herbeizuführen.

Anhand eines realen Projekts aus meiner eigenen Erfahrung (im Folgenden "Beispielprojekt" genannt) möchte ich einerseits aufzeigen, welche Faktoren dazu beitragen, dass ein Projekt abgebrochen werden muss. Andererseits möchte ich Wege beschreiben, wie eine kompetente Projektleitung in diesem Fall vorgehen kann, so dass sie für sich selbst keine negative Konsequenzen befürchten muss und den Stakeholdern die Vorteile des Projektabbruchs vermitteln kann.

Beispielprojekt: Projektabbruch auf halbem Weg

Das Beispielprojekt begann nach einer Vorbereitungsphase im Oktober 2006 mit der Ausschreibung und Vergabe einer IT-Dienstleistung. Die Stadt Zürich beabsichtigte, die vier bestehenden Software-Tools für die Fallführung im Sozialwesen und alle dazugehörigen Finanzprozesse zu einer einzigen Lösung zusammenzufassen, dadurch die Geschäftsprozesse zu vereinfachen und somit wesentliche Kosten einzusparen. Für das Projekt "Fallmanagement Modell Zürich" (FAMOZ) wurde ein Budget von mehr als zehn Mio. Schweizer Franken (alle erwähnten Kosten beinhalten immer einen hohen Anteil an Eigenleistungen) bewilligt. Im April 2007 bewilligte der Stadtrat eine Erhöhung des Budgets um eine halbe Mio. Franken für die Realisierung einer Datawarehouse-Lösung, die statistische Auswertungen durchführen und Management-Informationen aufbereiten sollte.

Die neue Software wurde 2008 in zwei Etappen produktiv gesetzt. Allerdings stellte sich in der Praxis heraus, dass das IT-System die Geschäftsabwicklung der Fallführung unzureichend unterstützte und hohen Bearbeitungsaufwand erzeugte. Die erhoffte Personaleinsparung konnte nicht realisiert werden.

Der erste Turnaround: Engagiert aber nicht zielführend

Nachdem auch erhebliche Nacharbeiten nicht den gewünschten Erfolg zeigten, wurde 2009 versucht, mit einem Turnaround möglichst vieles in den Griff zu bekommen. Rückblickend hätte eine Analyse zu diesem Zeitpunkt bereits zeigen müssen: "Zu viele verschiedene externe Personen kümmern sich um die Projektaktivitäten, aber keine von ihnen

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