Der Mythos vom Top-Management-Auftrag

Ein PMO kann auch "von unten" entstehen!

Ein Project Management Office kann auch "von unten" eingeführt werden. Dies behauptet Marita Schöps – und tritt auch gleich den Beweis dafür an. Sie schildert, wie sie bei ProSiebenSat.1 zunächst eine Abteilung Projektmanagement aufbaute und diese dann Schritt für Schritt bis zum unternehmensweiten Project Management Office für IT-Projekte der ProSiebenSat.1 Media AG weiterentwickelte. Entscheidende Vorteile dieses Vorgehens gegenüber einer Einführung durch ein Mandat des Top-Managements sieht sie darin, dass der Aufbau des PMO vollständig an den Anforderungen der Projektbeteiligten ausgerichtet ist und dass das PMO ohne Vorbehalte akzeptiert wird.

 

"Ohne aktive Unterstützung, volle Rückendeckung und klares Mandat aus dem Top-Management geht es nicht!" Diese Behauptung begegnet mir wie ein Glaubenssatz regelmäßig in Büchern, Fachartikeln und Diskussionsbeiträgen, wenn es um die Einführung eines Project Management Office (PMO) in Unternehmen geht. Das Klären der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des PMO mit Geschäftsführung oder Vorstand wird fast immer als unerlässliche Voraussetzung beschrieben und zur ersten und wichtigsten Aufgabe stilisiert.

Dabei belegen viele Beispiele aus der Praxis, dass ein PMO auch ohne umfassendes Top-down-Mandat in Firmen entwickelt und verankert werden kann. Meine eigenen Erfahrungen bei der ProSiebenSat.1 Group sowie der Austausch mit zahlreichen PMO-Verantwortlichen aus anderen Unternehmen und Branchen haben mich in der Überzeugung bestärkt: Eine solche Einführung "von unten" erfordert zwar einen starken Willen und einen langen Atem. Sie ist aber durchaus erfolgversprechend, wenn Sie sich von Anfang an und nachhaltig um Akzeptanzsicherung kümmern.

Rechnen Sie nicht mit einem Vertrauensvorschuss!

Um erfolgreich zu sein, braucht ein PMO vor allem eines: Akzeptanz. Akzeptanz durch Projektleiter und -mitarbeiter, die es mit seiner Arbeit unterstützen will, ebenso wie Akzeptanz bei den Linienführungskräften, in deren Projektverläufe und Portfolien es in der Regel mehr Transparenz bringen möchte.

Wieso aber sollte das Top-Management diese Akzeptanz "von oben" verordnen? Das käme einem Vertrauensvorschuss für das PMO gleich, der voraussetzen würde, dass sich die Unternehmensspitze vorab intensiv mit Methoden, Möglichkeiten, Prozessen und Kompetenzen eines PMO beschäftigt und von dessen Nutzen und Mehrwert für die eigene Firma überzeugt ist.

Das ist meiner Erfahrung nach realitätsfremd und auch nicht unbedingt nötig. Bei ProSiebenSat.1 ist das heutige PMO des Chief Information Officer (CIO) langsam "bottom up" entstanden. Am Anfang stand die Anforderung des Geschäftsführers einer Tochterfirma, lediglich das Einzelprojektmanagement im Technologie-Bereich zu professionalisieren. Er gründete eine eigene Abteilung für Projektmanagement, ich

Anzeige
Der vollständige Artikel ist für Abonnenten frei zugänglich.
Artikel kaufen (4,50 €)
  • 6 Seiten Praxiswissen
  • PDF-Download
Kostenlos weiterlesen!
  • Diesen Beitrag kostenlos lesen
  • 4 Wochen Online-Zugriff auf alle Artikel, Methoden und das Glossar
Tech Link