Der Mythos vom Top-Management-Auftrag Ein PMO kann auch "von unten" entstehen!

Ein Project Management Office kann auch "von unten" eingeführt werden. Dies behauptet Marita Schöps – und tritt auch gleich den Beweis dafür an. Sie schildert, wie sie bei ProSiebenSat.1 zunächst eine Abteilung Projektmanagement aufbaute und diese dann Schritt für Schritt bis zum unternehmensweiten Project Management Office für IT-Projekte der ProSiebenSat.1 Media AG weiterentwickelte. Entscheidende Vorteile dieses Vorgehens gegenüber einer Einführung durch ein Mandat des Top-Managements sieht sie darin, dass der Aufbau des PMO vollständig an den Anforderungen der Projektbeteiligten ausgerichtet ist und dass das PMO ohne Vorbehalte akzeptiert wird.

 

Der Mythos vom Top-Management-Auftrag Ein PMO kann auch "von unten" entstehen!

Ein Project Management Office kann auch "von unten" eingeführt werden. Dies behauptet Marita Schöps – und tritt auch gleich den Beweis dafür an. Sie schildert, wie sie bei ProSiebenSat.1 zunächst eine Abteilung Projektmanagement aufbaute und diese dann Schritt für Schritt bis zum unternehmensweiten Project Management Office für IT-Projekte der ProSiebenSat.1 Media AG weiterentwickelte. Entscheidende Vorteile dieses Vorgehens gegenüber einer Einführung durch ein Mandat des Top-Managements sieht sie darin, dass der Aufbau des PMO vollständig an den Anforderungen der Projektbeteiligten ausgerichtet ist und dass das PMO ohne Vorbehalte akzeptiert wird.

 

 

"Ohne aktive Unterstützung, volle Rückendeckung und klares Mandat aus dem Top-Management geht es nicht!" Diese Behauptung begegnet mir wie ein Glaubenssatz regelmäßig in Büchern, Fachartikeln und Diskussionsbeiträgen, wenn es um die Einführung eines Project Management Office (PMO) in Unternehmen geht. Das Klären der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des PMO mit Geschäftsführung oder Vorstand wird fast immer als unerlässliche Voraussetzung beschrieben und zur ersten und wichtigsten Aufgabe stilisiert.

Dabei belegen viele Beispiele aus der Praxis, dass ein PMO auch ohne umfassendes Top-down-Mandat in Firmen entwickelt und verankert werden kann. Meine eigenen Erfahrungen bei der ProSiebenSat.1 Group sowie der Austausch mit zahlreichen PMO-Verantwortlichen aus anderen Unternehmen und Branchen haben mich in der Überzeugung bestärkt: Eine solche Einführung "von unten" erfordert zwar einen starken Willen und einen langen Atem. Sie ist aber durchaus erfolgversprechend, wenn Sie sich von Anfang an und nachhaltig um Akzeptanzsicherung kümmern.

Rechnen Sie nicht mit einem Vertrauensvorschuss!

Um erfolgreich zu sein, braucht ein PMO vor allem eines: Akzeptanz. Akzeptanz durch Projektleiter und -mitarbeiter, die es mit seiner Arbeit unterstützen will, ebenso wie Akzeptanz bei den Linienführungskräften, in deren Projektverläufe und Portfolien es in der Regel mehr Transparenz bringen möchte.

Wieso aber sollte das Top-Management diese Akzeptanz "von oben" verordnen? Das käme einem Vertrauensvorschuss für das PMO gleich, der voraussetzen würde, dass sich die Unternehmensspitze vorab intensiv mit Methoden, Möglichkeiten, Prozessen und Kompetenzen eines PMO beschäftigt und von dessen Nutzen und Mehrwert für die eigene Firma überzeugt ist.

Das ist meiner Erfahrung nach realitätsfremd und auch nicht unbedingt nötig. Bei ProSiebenSat.1 ist das heutige PMO des Chief Information Officer (CIO) langsam "bottom up" entstanden. Am Anfang stand die Anforderung des Geschäftsführers einer Tochterfirma, lediglich das Einzelprojektmanagement im Technologie-Bereich zu professionalisieren. Er gründete eine eigene Abteilung für Projektmanagement, ich erarbeitete als Leiterin dieser Abteilung mit den Mitarbeitern ein gemeinsames Projektmanagement-Verständnis, daraufhin wurden die Mitarbeiter in der effizienten Projektsteuerung sowie in ihrer Kommunikations- und Führungskompetenzen gezielt geschult. Erst als hier erste Verbesserungen spürbar wurden durch transparente und zufriedenstellende Projektverläufe, konnte die Abteilungsleitung darauf aufbauend einige Zeit später dem Geschäftsführer ein Programm-Management vorschlagen und es einführen: Mit diesem Programm-Management verfolgte und erreichte der Geschäftsführer ein wichtiges strategisches Ziel: den Wandel von bandbasierten zu dateibasierten Produktions- und Ausstrahlungsprozessen. Dieser Meilenstein wiederum war die Grundlage dafür, dass die Abteilung Projektmanagement für diese Tochterfirma die ersten Ansätze eines Portfoliomanagements konzipierte und einführte. Die erfolgreiche Umsetzung seiner Strategie mit Hilfe des Programm-Managements hatte das Vertrauen des Geschäftsführers in projektorientierte Methoden weiter gestärkt und zudem seinen Wunsch nach mehr Transparenz für die gesamte Projektlandschaft unter seiner Verantwortung geweckt. Nur wenige Monate später löste der CIO für die gesamte Mediengruppe die Abteilung Projektmanagement aus der Tochterfirma heraus, transferierte sie in seinen Verantwortungsbereich und gab ihr ein übergreifendes Mandat zur Steuerung seiner Projektelandschaft.

Bescheiden anfangen, kleine Erfolgsgeschichten schreiben und diese nutzen, um sich allmählich zum PMO weiterzuentwickeln, hat sich hier als Strategie ausgezahlt. Denn Geschäftsführer und Vorstände erwarten meines Erachtens zu Recht, dass PM-Verantwortliche ein PMO als neue Instanz im Unternehmen so sinnvoll konzipieren und einführen, dass es sich bewährt. Und (nur) wenn es sich bewährt, wachsen auch Mandat, Macht und Einflussmöglichkeiten.

Weniger ist mehr

Mit "bewähren" meine ich, dass sich das PMO im spezifischen Unternehmenskontext eigenverantwortlich darum kümmert, dass es seine Akzeptanz durch die Mitarbeiter erreicht. Und mit "sinnvoll" meine ich: maßvoll. Dafür ist ein stark ausgeprägtes Bewusstsein für die konkreten Projekte und Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens, seine Kultur sowie den PM-Reifegrad der wohl wichtigste Erfolgsfaktor. Wo noch kein PMO vorhanden ist, steckt Projektmanagement häufig erst in den Anfängen und ist als zielführende Management-Methode meist noch nicht oder noch nicht lange etabliert. Dies ist eine wesentliche Rahmenbedingung, die PMO-Verantwortliche und Berater meiner Ansicht nach oft unterschätzen. Umfassende PMO-Ansätze mit sehr weitreichenden Aufgaben und Befugnissen stoßen oft auf wenig Verständnis, können sogar heftige Widerstände hervorrufen:

  • Das Top-Management will erst den Nutzen eines PMO in der Praxis sehen, bevor es ein starkes Mandat und damit Macht verleiht,
  • die mittlere Führungsebene fürchtet Einmischung und volle Transparenz und
  • viele Projektleiter sorgen sich vor Bevormundung, bürokratischem Mehraufwand und Überforderung, etwa durch Reporting-Vorgaben eines PMO.

So habe ich bei ProSiebenSat.1 in einem Workshop mit Top-Führungskräften zur Konzeption des Portfolio-Managements offen diskutiert, ob und wie volle Transparenz wirklich einen Mehrwert für das Unternehmen darstellen könne. Einige Linienmanager befürchteten bei Einbindung einer zentralen Stelle für Projektmanagement zu lange Genehmigungsprozesse für wichtige Vorhaben. Dieses Bedenken…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (3)

Martina
Griguscheit

Deckt sich genau mit meiner Einschätzung. Weshalb ich die Strategie des "PMO von unten", klaren Pragmatismus und die Überzeugungskraft des konkreten Mehrwerts auch für ein zentral & mit klarem Mandat eingeführtes PMO für ausschlaggebend halte. Viel Erfolg weiterhin! Martina Griguscheit Leiterin zentrales PMO EnBW AG

 

Robert
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Ich denke ein von oben eingeführtes PMO hat sicherlich sehr gute Startbedingungen was das organisatorische Umfeld, Resourcen und Befugnisse angeht, aber meist die Schwierigkeit breite Akzeptanz im Unternehmen zu bekommen, weil die Vorteile erst noch erarbeitet und bewiesen werden müssen. Startet ein PMO von ganz unten, also durch Eigeninitiative von Projektleitern und Linienverantwortlichen, mit der Motivation Synergien zu nutzen, voneinander zu lernen, die Produktivität zu steigern, professioneller zu werden, so stellt sich die Frage nach der Akzeptanz typischerweise nicht, denn die Betroffenen haben die Initiative ja selbst ergriffen. Wenn dann die Ergebnisse vernünftig dokumentiert und kommuniziert werden sollte es relativ leicht sein ein Management Team von der Einführung eines offiziellen PMO zu überzeugen. PMO von unten Bedarf meiner Meinung nach aber mindestens zweier essentieller Komponenten: engagierte Projektleiter und Linienverantwortliche die über Bereichsgrenzen hinweg denken und eine Unternehmenskultur, die den Mitarbeitern für solche Aktionen Freiraum läßt und Initiative von unten unterstützt. Schön, daß es sowas im echten Leben gibt.

 

Guest

Erst einmal danke für Ihre Ausführungen - Dennoch finde ich Ihren Titel ... PMO von unten ... nicht ganz richtig. In Ihrer Beschreibung gehen Sie mehrmals darauf ein, wie u.a. die Anforderungen der GF umgesetzt wurden, die Gründung einer Abteilung initiiert wurde (das geht auch nicht ohne Management) und dass Sie Workshops mit den TOP-Führungskräften gemacht haben. Das deutet doch darauf hin, dass sie genügend Management-Attention hatten. Ich bin der Meinung ohne genügendes Committment und Unterstützung der Geschäftsleitung wird der Aufbau von PMO Strukturen immer unnötig lange dauern.