Führen ohne "Führungsmacht"

Projektleiter führen durchweg lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Sonja Radatz beschreibt in diesem Beitrag, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben.

Projektleiter führen durchwegs lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Im Folgenden erfahren Sie, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben.

Als in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten die Konstruktion "Matrixorganisation" eingeführt wurde, sollte das der bestehenden Komplexität Rechnung tragen - denn neben den klassischen "Linien" gibt es auch thematische Bereiche, etwa Produktbereiche oder Divisionen. Mitarbeiter sind damit gleichzeitig Linien aber auch Divisionen zugeordnet; und als Diener mindestens zweier Herren (oder Damen) müssen sie die ihnen gestellten Ziele in allen Bereichen, denen sie zugeordnet sind, gleichermaßen erfüllen. Auch wenn diese oft miteinander unvereinbar sind.

Darüber hinaus werden noch Projekte ins Leben gerufen, damit innerhalb der meist recht behäbigen Unternehmensstrukturen dennoch "Innovation" möglich ist. Diese werden wiederum mit eben jenen Menschen bestückt, die im Unternehmen schon ein- oder zweifach mit Arbeit belegt sind. Ein Nachteil der Projektarbeit ist zudem, dass der Erfolgsbeitrag eines Mitarbeiters nicht in die Mitarbeiterbeurteilung eingeht, weil hierfür keine unternehmensverbindlichen Zielvorgaben geschaffen wurden. Aber sehr häufig verstehen die Beteiligten es als "Politikum", in bestimmten Projekten nominiert zu sein bzw. werden häufig von ihren Führungskräften mehr oder weniger informell dazu "verpflichtet", an gewissen Projekten aktiv teilzunehmen.

Eine schwierige Situation für den Mitarbeiter, weil er sich zwischen den verschiedenen Ansprüchen oft schier zermalmt fühlt - eine schwierige Situation aber auch für die Führungskraft, die sich häufig mehr als "Bettler um Arbeitsleistung und Aufmerksamkeit" denn als Führungskraft fühlt.

Was bedeutet "laterale Führung"?

Ein Projektleiter, der führt, ohne für seine Teammitglieder disziplinär verantwortlich zu sein, ist - so könnte man zumindest denken - "einer von ihnen". Wer sich darauf beruft, merkt jedoch schnell, dass keineswegs "nur" die Rolle eines einfachen Teammitglieds gefragt ist - die lediglich um ein paar ungeliebte Aufgaben erweitert wurde, wie z.B. das Zusammenrufen und Vorbereiten der Teammeetings, Verfassen des Projektplans, Moderation der Zusammenkünfte und das Verfassen von Berichten und Protokollen, die dann als Ergebnis dann und wann nach oben präsentiert werden sollten.

Tatsächlich bedeutet laterale Führung in der Praxis, dass der Projektleiter zwar keine Personalverantwortung hat, aber dennoch bestimmte Ziele erreichen muss und dabei bestimmte Rahmenbedingungen erfüllen, d.h. immer innerhalb der verschiedenen "Rahmen" agieren muss. Unter Rahmen verstehe ich Grenzen, die mit der Arbeit im Projektteam nicht

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