Klare Zuständigkeiten in der Matrix-Organisation Ganzheitliches Rollenkonzept entwickeln und einführen

Der Projektauftraggeber ist desinteressiert, die StakeholderStakeholderStakeholder (synonym: Projektbeteiligte, Interessensgruppen, Interessierte Parteien) sind: Personen, Personengruppen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder durch den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflusst werden die gegebenenfalls den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflussen nicht präsent und der LenkungsausschussLenkungsausschussDer Lenkungsausschuss ist das verbindende Gremium zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation. Seine Funktion und Rolle ist jedoch nicht einheitlich festgelegt. verschleppt Entscheidungen – fehlt den Beteiligten aus Projekt und Linie ein entsprechendes Rollenverständnis, sind meist auch die Ergebnisse der Projektarbeit nicht überzeugend. Denn ohne genaue Definition der Zuständigkeiten und Schnittstellen in der MatrixorganisationMatrixorganisationDie Matrixorganisation ist die häufigste Organisationsform für Projekte innerhalb von permanenten Linienorganisationen. Bei der Matrixorganisation überlagern die temporären Projektorganisationen die Linienorganisation so, dass zwei oder mehr Organisationseinheiten (die Trägerorganisation und die Projekte) zugleich auf die Ressourcen zugreifen. Die Mitglieder des Projektteams bleiben bei einer Matrixorganisation unverändert in die Linienorganisation eingebunden und unterstehen somit sowohl ihrem Vorgesetzten als auch dem Projektmanager., hakt es zwangsweise in der Projektarbeit. Sabine Dietrich zeigt, wie wichtig klare Rollenprofile sind und wie sich ein ganzheitliches Rollenkonzept im Unternehmen einführen lässt.

 

Klare Zuständigkeiten in der Matrix-Organisation Ganzheitliches Rollenkonzept entwickeln und einführen

Der Projektauftraggeber ist desinteressiert, die StakeholderStakeholderStakeholder (synonym: Projektbeteiligte, Interessensgruppen, Interessierte Parteien) sind: Personen, Personengruppen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder durch den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflusst werden die gegebenenfalls den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflussen nicht präsent und der LenkungsausschussLenkungsausschussDer Lenkungsausschuss ist das verbindende Gremium zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation. Seine Funktion und Rolle ist jedoch nicht einheitlich festgelegt. verschleppt Entscheidungen – fehlt den Beteiligten aus Projekt und Linie ein entsprechendes Rollenverständnis, sind meist auch die Ergebnisse der Projektarbeit nicht überzeugend. Denn ohne genaue Definition der Zuständigkeiten und Schnittstellen in der MatrixorganisationMatrixorganisationDie Matrixorganisation ist die häufigste Organisationsform für Projekte innerhalb von permanenten Linienorganisationen. Bei der Matrixorganisation überlagern die temporären Projektorganisationen die Linienorganisation so, dass zwei oder mehr Organisationseinheiten (die Trägerorganisation und die Projekte) zugleich auf die Ressourcen zugreifen. Die Mitglieder des Projektteams bleiben bei einer Matrixorganisation unverändert in die Linienorganisation eingebunden und unterstehen somit sowohl ihrem Vorgesetzten als auch dem Projektmanager., hakt es zwangsweise in der Projektarbeit. Sabine Dietrich zeigt, wie wichtig klare Rollenprofile sind und wie sich ein ganzheitliches Rollenkonzept im Unternehmen einführen lässt.

 

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In vielen Unternehmen sind die Ergebnisse der Projektarbeit immer noch nicht überzeugend – trotz zahlreicher unterstützender Tools, Prozesse und Methoden, trotz mannigfacher Literatur zum Thema und trotz der Bereitschaft aller Handelnden, ihren Beitrag für ein positives Ergebnis zu leisten. Warum stellt sich der angestrebte ProjekterfolgProjekterfolgGrundsätzlich gilt ein Projekt als erfolgreich, wenn es seine Ziele (Ergebnis, Termintreue, Budgettreue) erreicht oder übertroffen hat. Neben diesen objektiv messbaren Kriterien hängt die Beurteilung des Projekterfolgs aber auch vom Standpunkt des jeweiligen Stakeholders ab. unter diesen Bedingungen oft dennoch nicht ein? Welche neuen Ansätze können in diesem Zusammenhang nachhaltig Wirkung zeigen und dabei helfen, sich erfolgreich für den Zukunftsmarkt ProjektwirtschaftProjektwirtschaftDer Begriff "Projektwirtschaft" wird in der Praxis eher selten verwendet. Die DIN 69900 ff. verwendet ihn als Oberbegriff für alle Einrichtungen und Maßnahmen, die zur Realisierung des Projekts dienen. aufzustellen?

Meine langjährige Erfahrung als Projekt- und Projektportfolio-Verantwortliche lässt nur folgende Antwort zu:

Projekterfolg benötigt ein ganzheitliches Verständnis aller Rollen und deren Schnittstellen in Projekt und Linie – und zwar ein Verständnis, das aktiv gelebt werden muss.

Es greift zu kurz, sich für den Projekterfolg ausschließlich auf die Projektleiter und deren Ausbildung sowie ZertifizierungZertifizierungZertifizierungen im Projektmanagement gibt es sowohl für Personen als auch für Organisationseinheiten. Eine personenbezogene Zertifizierung bestätigt mindestens, dass die Person eine definierte Ausbildung durchlaufen und eine standardisierte Prüfung erfolgreich absolviert hat. Bestimmte Zertifizierungen erfordern auch den Nachweis über praktische Projekterfahrung. Zertifizierungen von Organisationseinheiten bestätigen zumeist die erfolgreiche Durchführung eines Audits, in dessen Rahmen der Reifegrad der Organisation für Projektmanagement untersucht wird. zu berufen. Arbeit in Unternehmensstrukturen ist komplexer und muss alle Ebenen konsequent berücksichtigen. Denn was nützen gute, zertifizierte Projektleiter, wenn

  • Projektauftraggeber desinteressiert sind oder das Projekt boykottieren?
  • Projektmitarbeiter sich nicht an Verabredungen halten, Prioritäten verschieben oder demotiviert sind?
  • Stakeholder nicht präsent sind?
  • Geschäftsführer in Lenkungsausschüssen die notwendigen Entscheidungen nicht treffen?

Im folgenden Artikel zeige ich Ansatzpunkte und Nutzen eines ganzheitlichen Rollenmodells im Unternehmen, aber auch konkrete Umsetzungsmöglichkeiten in den verschiedenen hierarchischen Ebenen von Projekt und Linie. Dabei richte ich mich an Geschäftsführer mit der Bereitschaft, Projekte im Unternehmen zu beschleunigen und sich dazu selbst einzubringen. Gibt es im Unternehmen eine Abteilung für Projektportfolio- bzw. (Multi-)Projektmanagement, sind auch deren Leiter ideal dafür geeignet, diesen Ansatz aufzugreifen, im Unternehmen voranzutreiben und die VerantwortungVerantwortungVerantwortung besteht aus den drei untrennbaren Bestandteilen Aufgabe, Befugnis und Rechenschaftspflicht. Es ist also nicht möglich, für die Durchführung einer Aufgabe ohne die entsprechenden Befugnisse (z.B. Zeichnungsrecht, Weisungsrecht) verantwortlich zu sein (sog. Kongruenzprinzip). Ebenso bedeutet Verantwortung, dass aus falschem Handeln oder Nicht-Handeln Konsequenzen wie z.B. Vertragsstrafen oder disziplinarische Strafen erwachsen. für das Projekt "Einführung eines ganzheitlichen Rollenkonzepts" zu übernehmen.

Was bringt ein neues Rollenkonzept?

Der Nutzen eines ganzheitlichen Rollenmodells wird nach der Einführung für alle Beteiligten unmittelbar deutlich. Er ist umso größer, je mehr Hierarchieebenen eingebunden sind. Die Zeiten der Auftraggeber ohne Zeit für das Projekt, aber mit neuen Ideen zum geplanten ProjektendeProjektendeDas Projektende ist der Termin , zu dem der Lenkungsausschuss ein Projekt für abgeschlossen erklärt., sind damit beendet.

Beispielsweise kann ein Projektleiter auf Basis eines klar definierten und kommunizierten Rollenprofils seinen nicht interessierten Auftraggeber in die Pflicht nehmen und z.B. die Abnahme eines Meilensteins und die FreigabeFreigabeFreigabe ist die Bestätigung eines geplanten Ereignisses durch eine dafür befugte Person. Dies kann die Freigabe eines Produkts zur weiteren Bearbeitung, die Freigabe von Finanzmitteln oder die Freigabe einer nächsten Tätigkeit (Projekt, Phase, Arbeitspaket) sein. der nächsten Phase einfordern. Der Auftraggeber wiederum ist aktiv in die Freigabe der Projekt-Zwischenergebnisse eingebunden und kann das Projekt somit ggf. frühzeitig lenken. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass das Projektergebnis seinen Vorstellungen entspricht, den gewünschten Nutzen liefert und das Projekt termingerecht beendet wird.

Ein weiteres Beispiel ist der Umgang mit kapazitativen Überlastungen. Ohne klare Rollendefinition stellt ein Projektmitarbeiter bei einer Arbeitsüberlastung die Erledigung seines Arbeitspakets in der Regel hinten an. Der Liefertermin verstreicht und er informiert seinen Projektleiter erst auf Nachfrage. Der Projektleiter kann lediglich reagieren. Aus Portfolio-Sicht ist keinerlei Handlung mehr möglich; das Projekt wird sich voraussichtlich verzögern.

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Alle Kommentare (2)

Armin Wilhelm
Schneider

Guter und schlüssiger Beitrag! Wäre es vielleicht auch möglich die Ergebnisse d.h. Rollendefinitionen und Aufgabenzuteilungen zu sehen? Klar, ich kann mir durchaus meine eigene RACI (o.ä.) Matrix erstellen und habe das auch bisher immer ganz zufriedenstellend hinbekommen. Allerdings würde es mich sehr interessieren, zu welchen (mir neuen) Erkenntnisseen der Autor letztendlich gekommen ist! - Vielen Dank.

 

Stefan
Schindler

In fasst allen Modellen dieser Art mit derart starkem Veränderungseinfluss wird als wichtigste Voraussetzung die Bereitschaft der obersten Unternehmens- und Führungsebenen hervorgehoben. So auch in diesem Model. Was genau bringt eigentlich Menschen, welche die Höhen Ihrer beruflichen Entwicklung schon erreicht haben, dazu, sich auch selber und Ihr eigenes Arbeitsfeld maßgeblich zu verändern und ggf. auch Machteinbussen hinnehmen zu können?