Es ist Montagmorgen, 9 Uhr, im Konferenzraum der Voltenso AG. Die Geschäftsführung hat alle Mitarbeitenden und Führungskräfte versammelt. PowerPoint-Folien leuchten auf der Leinwand: "Agile Transformation 2025 – unser Weg in die Zukunft". Die Stimmung ist positiv. Man spricht von schnelleren Releases, größerem Fokus, verbesserter Transparenz, schlankeren Strukturen und größtmöglicher Entscheidungskompetenz dort, wo sie hingehört.

Gemeinsam mit dem Leitungskreis präsentieren die gerade frisch ein- und zusammengestellten Agile Coaches den Plan und das Vorgehen. Effizientere Prozesse, flachere Hierarchien, selbst organisierte Produktteams, die fachlich der Product Owner verantwortet und die von mehreren Agile Coaches auf ihrer Reise begleitet werden. Regelmäßige Retrospektiven und eine offene Feedbackkultur erlauben es, schnell auf Veränderungen zu reagieren und kontinuierliche Verbesserung mit Leben zu füllen. Es klingt fast zu schön, um wahr zu sein – wie der Aufbruch ins gelobte Land.

5 Gründe, warum agile Transformationen scheitern

Knapp zwölf Monate später ist die Euphorie des Aufbruchs resignierter Ernüchterung gewichen: Mit viel Kraft gestartet, ist unsere Reisegesellschaft irgendwo im grauen Niemandsland auf der Strecke geblieben – macht- und kraftlos, aber vor allem lustlos. Teams führen zwar Daily Stand-ups durch, aber die wirklichen Entscheidungen fallen auf den klassischen Hierarchieebenen. Die versprochenen schnelleren Releases? Blockiert durch die gleichen Abhängigkeiten wie vorher. Die besseren Arbeitsbedingungen? Die Mitarbeitenden jonglieren nun zwischen den alten Strukturen und den neuen agilen Ritualen – Mehrarbeit statt Entlastung.

So oder ähnlich klingen Geschichten von agilen Transformationen auch in anderen Unternehmen. Laut der Studie "What 11.500 Employees Say About Agile Transformation" von der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2022 (BCG, 2022) scheitern rund 70 Prozent aller Transformationen. Da ist es kein Zufall, dass sich seit einiger Zeit die Stimmen mehren, die dem Agilen einen kurzen, schmerzlosen Tod vorhersagen.

Ist der agile Hype und mit ihm die Transformation von Prozessen und Strukturen in Unternehmen hin zur größtmöglichen Veränderungsfähigkeit vorbei? Brauchen wir in der Welt von heute keine Reaktions- und Veränderungsfähigkeit mehr? Oder brauchen wir sie mehr denn je und wissen nur nicht, wie sie gelingen kann?

Als möglichen Ausweg stelle ich Ihnen Org Topologies™ vor, einen Ansatz von Alexey Krivitsky und Roland Flemm, der hilft, agile Transformationen kontextsensitiv und teamzentriert zu gestalten und sie in der Unternehmensstruktur zu verankern.

Bevor wir uns anschauen, welche Voraussetzungen eine erfolgreiche Transformation erfordert, lassen Sie uns zunächst anhand von Praxisbeispielen betrachten, warum viele Unternehmen bei der agilen Transformation scheitern. Daraus können wir ableiten, welche systemischen Voraussetzungen erfolgreiche agile Transformationen benötigen und was ihren Erfolg potenziell hemmt.

Problem 1: Blaupausen statt individueller Lösungen

Der erste und häufigste Fehler: Organisationen setzen auf standardisierte Frameworks wie SAFe, LeSS, Nexus oder Scrum by the book statt auf individuelle Lösungen. Die Landschaft der agilen Skalierungsframeworks ist vielfältig. Doch alle haben einen entscheidenden Nachteil: Sie sind generisch und sollen in jeder Organisation gleich funktionieren. In dieser zunehmend komplexen Welt kann jedoch ein "One size fits all"-Ansatz nicht funktionieren.

Die NahKunden Systems GmbH mit 300 Entwickler:innen entschied sich für SAFe. Fortan gab es zehn Agile Release Trains (ARTs), Program Increment Planning alle zehn Wochen, fest definierte Rollen und Zeremonien. Das Problem: NahKunden Systems entwickelt B2B-Software mit sehr langen Innovationszyklen (12 bis 18 Monate pro Hauptrelease) und wenigen, aber sehr engen Kundenkontakten. Die 10-Wochen-Zyklen passten nicht zur Realität. Die Kunden brauchten planbare, langfristige Roadmaps und keine schnellen Iterationen mit häufigen Richtungsänderungen. Nach einem Jahr stellte das Unternehmen fest: Die agilen Praktiken erzeugten mehr Reibung als Nutzen. Man hatte eine funktionierende (wenn auch verbesserungswürdige) Organisationsform gegen eine theoretisch "bessere" getauscht – die aber nicht passte.