Jetzt erst recht ... - Krisenzeiten erkennen und bewältigen

Motivation und Engagement sind der Treibstoff für erfolgreiche Projekte. Kein Problem, solange alles glatt läuft. Doch was ist, wenn Anzeichen einer Krise an der guten Stimmung kratzen? Ute Kuhlmann zeigt, wie Sie in einer solchen Situation Fehler vermeiden und eine Krise wieder in den Griff bekommen, unter welchen Umständen sich eine externe Beratung lohnt und was Sie tun können, um einen klaren Kopf zu behalten, auch wenn es brenzlig wird.

Jetzt erst recht ... - Krisenzeiten erkennen und bewältigen

Motivation und Engagement sind der Treibstoff für erfolgreiche Projekte. Kein Problem, solange alles glatt läuft. Doch was ist, wenn Anzeichen einer Krise an der guten Stimmung kratzen? Ute Kuhlmann zeigt, wie Sie in einer solchen Situation Fehler vermeiden und eine Krise wieder in den Griff bekommen, unter welchen Umständen sich eine externe Beratung lohnt und was Sie tun können, um einen klaren Kopf zu behalten, auch wenn es brenzlig wird.

Die Menschen werden nicht durch Dinge beunruhigt,
sondern durch die Ansichten, die sie darüber haben.
Epiktet, Philosoph

Motivation und Engagement sind der Treibstoff für erfolgreiche Projekte. Kein Problem, solange alles glatt läuft. Doch was ist, wenn Anzeichen einer Krise an der guten Stimmung kratzen? Rückschläge und Misserfolge sind dazu da, dass man sie meistert. Wer sich in schweren Zeiten bewährt, liefert den besten Beweis für seine Fähigkeiten.

Projektkrisen haben viele Gesichter und doch haben sie eines gemeinsam: Ihr Samen wird meist schon früh gesät. So betten Unternehmen ihre Projekte stiefmütterlich ein und versagen ihnen die notwendige Unterstützung durch das Management. Oder man bezieht die Beteiligten nicht ein und scheitert später an mangelnder Akzeptanz. Ein weiteres Beispiel: Projektauftraggeber stecken Ziele zu hoch oder besetzen Projektstellen mit Mitarbeitern, die den Anforderungen nicht gewachsen sind. Doch nicht immer liegt der Projektverlauf in den eigenen Händen. Insolvenzen, Unfälle, Streiks oder gesetzliche Änderungen sind leider allzu oft an der Tagesordnung.

Anzeichen einer Projektkrise

Man stelle sich vor: Ein Konsortium wird beauftragt ein thermisches Kraftwerk in der Türkei zu bauen. Während der Bauarbeiten fällt ein lokaler Konsorte der Baufirma aus. Es ist unklar, ob die übrigen Teilnehmer die geplanten Leistungen überhaupt erbringen können. Das gesamte Projekt ist gefährdet. Da geht sowohl dem Projektleiter als auch seinem Team schon mal die Puste aus ...

Dabei sind die äußeren Umstände nur ein Teil der Krise. Die Art und Weise, wie auf diese Umstände reagiert wird, macht den anderen Teil aus. Hier ist der Projektleiter gefordert: Erkennt er das Problem? Übernimmt er verantwortliche Schritte? Handelt er der Situation angemessen? Ein häufiger Fehler von Projektleitern besteht darin, die Anzeichen einer Krise zu ignorieren - und sie damit zu verschlimmern. Sie versuchen, Buschfeuer selbst zu löschen anstatt die Feuerwehr zu rufen. Das heißt, sie verwickeln sich selbst in Lösungen von Detailproblemen und verlieren den Überblick. Damit weichen sie wichtigen Entscheidungen aus. Das Team reagiert nicht selten mit zeit- und nervenaufreibenden Grundsatzdebatten. Auch dem Kunden bleibt diese Entwicklung nicht verborgen. Er wird unruhig und beginnt, am Projekterfolg zu zweifeln.

Das Problem der Abwehr

So vergeht die Zeit und die Handlungsoptionen schwinden zusehends. Bernhard Weidinger, Geschäftsführer der next level consulting Wien, kennt solche Situationen: "Das Schlimme ist, dass der Projektleiter selbst oft die größten Hemmungen hat, eine Projektkrise einzugestehen. Er hat sich so stark mit dem Projekt identifiziert, dass er eine Krise mit einem persönlichen Versagen gleichsetzt. Also unternimmt er alles, um diese Situation zu verhindern. Eine erfolgreiche Krisenbewältigung kann aber erst dann einsetzen, wenn das Eingeständnis da ist."

Erste Anzeichen dieser Verdrängungsmechanismen sind verdeckte Widerstände. Ein Projektleiter oder Mitarbeiter gibt sich dem äußeren Anschein nach alle Mühe, doch wenn er zwischen einer wichtigen Projektentscheidung und einer Nebenaufgabe wählen muss, fließt seine Aufmerksamkeit zuerst zur Nebenaufgabe. "Verdeckte Widerstände können sich sehr unterschiedlich zeigen", sagt Christoph Eichhorn. Als Coach und Supervisor beim Bund Deutscher Psychologen ist er Experte im Aufspüren solcher Widerstände. "Es gibt Menschen, die zwar Ja sagen, aber entgegengesetzt handeln, weil sie innerlich Nein meinen."

Da hilft es nur, wenn der Verantwortliche, also z.B. der Projektauftraggeber, diese Situation klar anspricht. Dabei braucht er aber Fingerspitzengefühl, damit der Andere sein Gesicht nicht verliert. Wenn er ihn bloß stellt, treibt er ihn in die innere Kündigung. Die beste Methode ist, zunächst auch die eigenen Fehler zuzugeben. Die Mode des positiven Denkens hält Eichhorn in diesem Zusammenhang für gefährlich. "Damit überdeckt man nur, dass die Situation kritisch ist", sagt er. "Wer Dinge immer positiv betrachtet, kann nicht mehr ehrlich reflektieren und kommt in einen innerlichen Verkrampfungszustand. Das macht alles nur noch schlimmer."

Sich zur Krise bekennen

Besonders engagierte Projektleiter betrachten Projekte oft als "ihr Baby". Dadurch sind sie mental blockiert und können keine objektiven Bewertungen mehr treffen. Um eine Krise anzuerkennen, muss man die Situation von solchen erschwerenden Identifikationen und Emotionen befreien und innerlich Abstand nehmen. Denn ein Projekt ist und bleibt "nur" ein Projekt.

Werden durch eine Krise Gefühle ausgelöst, ist das nur menschlich. Hinderlich ist aber die Vermischung von gefühlsmäßiger Reaktion und Realität: Sachliche Fragen werden emotional beantwortet und Emotionen, die eine wichtige Orientierung bieten könnten, versachlicht. So verhindert man angemessenes Verhalten.

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