Kollegiale Beratung

Synonyme

Reflecting Team
Intervision
Supervision
Kooperative Beratung
Kollegiales Team Coaching
Supervision

Kollegiale Beratung ist ein Beratungsgespräch in einer selbstgesteuerten Gruppe gleichberechtigter Mitglieder mit festgelegten Rollen. Die Gruppe berät jeweils ein Mitglied der Gruppe nach einem definierten Vorgehen. Ziel der Beratung ist es, Lösungen für eine Frage oder ein Problem aus dem beruflichen Alltag zu entwickeln oder den Ratsuchenden bei der Bewältigung schwieriger beruflicher Situationen zu helfen.

Kollegiale Beratung

Kollegiale Beratung

Synonyme

Reflecting Team
Intervision
Supervision
Kooperative Beratung
Kollegiales Team Coaching
Supervision

Kollegiale Beratung ist ein Beratungsgespräch in einer selbstgesteuerten Gruppe gleichberechtigter Mitglieder mit festgelegten Rollen. Die Gruppe berät jeweils ein Mitglied der Gruppe nach einem definierten Vorgehen. Ziel der Beratung ist es, Lösungen für eine Frage oder ein Problem aus dem beruflichen Alltag zu entwickeln oder den Ratsuchenden bei der Bewältigung schwieriger beruflicher Situationen zu helfen.

Kollegiale Beratung

Einsatzmöglichkeiten

  • Lösungen für konkrete Fragen und Probleme des beruflichen Alltags entwickeln
  • Berufsbegleitende Qualifizierung für Führungsaufgaben, z.B. Projektleitung
  • Unterstützung des Transfers von Trainings in die Praxis

Die Gruppe sollte mindestens drei, aber nicht mehr als neun Personen umfassen (siehe hierzu auch Abschnitt "Varianten"). Der Aufwand beschränkt sich auf die Zeit für die Gruppensitzungen. Dauer und Häufigkeit der Treffen hängen von der Teilnehmerzahl und vom Beratungsbedarf ab. Typisch sind monatliche oder zweimonatliche Treffen von ein bis vier Stunden Dauer.

Vorteile
Die Beratung erfolgt auf kollegialer Ebene ohne Machtdifferenz zwischen Coach und Coachee
Der persönliche Austausch fördert Auf- und Ausbau des beruflichen Netzwerks
Die Kollegiale Beratung unterstützt das Entstehen einer kooperativen Unternehmenskultur
Einfache, kostengünstige und praxisbezogene Methode für Beratung und Weiterbildung
Verbesserung der Arbeitsqualität und Erhöhung der Arbeitsleistung
Grenzen, Risiken, Nachteile
Für die Bearbeitung der Fragen und Probleme sollte keine Fachkompetenz von außerhalb der Gruppe erforderlich sein.
Wenn mehrere Teilnehmer der Gruppe vom Problem betroffen sind, ist die kollegiale Beratung nicht möglich und ein externer Moderator oder Coach sollte hinzugezogen werden.
Nicht geeignet für private und persönliche Probleme sowie für in der Gruppe tabuisierte Themen
Voraussetzungen
  • Die Kollegiale Beratung muss in der Organisation als Arbeitsform etabliert sein. Nur dadurch erhalten die Gruppenmitglieder den nötigen Freiraum und Rückhalt für die Durchführung der Beratungssitzungen.
  • Für die Kollegiale Beratung ist es notwendig, dass die Gruppenmitglieder untereinander Vertrauen haben und die Personen in der Gruppe mit ihren Einstellungen und Haltungen respektieren. Die Kommunikation in der Gruppe sollte offen und wertschätzend sein. Nur so ist eine Bereitschaft vorhanden, Gedanken einzubringen, welche die Teilnehmer im beruflichen Alltag sonst nicht äußern würden.
  • Die Teilnehmenden dürfen nicht durch Konflikte und Interessensgegensätze belastet sein.
Qualifizierung

Die Gruppe sollte gemeinsam in einem ein- bis zweitägigen Workshop die Methode einüben. Ein erfahrener Moderator sollte die Methode vorstellen und den Workshop begleiten.

Benötigte Informationen
  • Kompetenzen und Erfahrungen der Gruppenmitglieder
  • Zu behandelnde Frage oder Problem aus dem beruflichen Alltag
Benötigte Hilfsmittel
  • Arbeitsraum, in dem die Gruppe ohne Störungen arbeiten kann
  • Flip-Chart und Moderationsmaterial
Herkunft

Die Methode wurde aus verschiedenen Formen des kollegialen Austauschs entwickelt, wie z.B. den Balint-Gruppen bei Ärzten. In den 70iger Jahren wurde die Kollegiale Beratung zunehmend bei Lehrern eingesetzt. In den 80iger Jahren wurde dafür eine einfache Beratungsstruktur entwickelt, mit der die Gruppe die Fälle ohne Hilfe eines Psychologen beraten konnte. Daraus bildeten sich verschiedene Formen der Kollegialen Beratung heraus, die unter den Namen "Reflecting Team", "Kollegiale Beratung und Supervision", "Interversion", "Kollegiale Supervision", "Kollegiales Team Coaching", "Kooperative Beratung" oder "Leadership Group Coaching" bekannt geworden sind. Eine ausführliche Darstellung der Kollegialen Beratung gibt Tietz, Kim-Oliver: Kollegiale Beratung, Problemlösungen gemeinsam entwickeln, Rowohlt, 2003.

Durchführung: Schritt für Schritt

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird im Folgenden nur die grammatikalisch männliche Form (Teilnehmer, Moderator, Berater, Fallerzähler usw.) verwendet. Es sind dabei aber stets Personen jeden Geschlechts gemeint.

Kern der Kollegialen Beratung ist gegenseitige Unterstützung von Kollegen bei der Bewältigung von betrieblichen Fragen und Problemen. Der Beratungswunsch eines Teilnehmers wird als Fall oder Anliegen bezeichnet. Die Kollegiale Beratung findet in Form regelmäßiger Gruppentreffen statt. Sie bewirkt dadurch sowohl kontinuierliche Reflexion der beruflichen Tätigkeit als auch laufenden fachlichen Austausch im beruflichen Netzwerk.

Die Kollegiale Beratung wird gesteuert, indem die Mitglieder der Gruppe bei der Beratung vorgegebene Rollen einnehmen und die Beratung auf der Grundlage einer festgelegten Struktur durchführen.

Bild 1 stellt die bei der Kollegialen Beratung durchzuführenden Schritte im Überblick dar.

Prozessschritte der Kollegialen Beratung
Bild 1: Prozessschritte der Kollegialen Beratung

Die Teilnehmenden einer Beratungsgruppe sind gleichberechtigt, es gibt keine hervorgehobenen Positionen. Für die Durchführung definiert die Kollegiale Beratung insgesamt fünf Rollen: Moderator, Fallerzähler, Berater, Beobachter, Sekretär. Diese Rollen können im Wechsel von allen Gruppenmitgliedern übernommen werden, manche auch gleichzeitig. Jede Rolle wird durch ihre Aufgaben definiert:

Moderator

In der Rolle des Moderators leiten Sie den Gruppenprozess. Sie bringen sich inhaltlich nicht in die Beratung des Falls ein, sondern konzentrieren sich auf die Begleitung und Steuerung des Beratungsprozesses. Ihre Aufgaben sind:

  • Sitzung der Kollegialen Beratung eröffnen und schließen
  • Übergänge von einer Phase zur nächsten gestalten
  • Darauf achten, dass die Teilnehmenden die Rollen und Regeln einhalten

Fallerzähler

In der Rolle des Fallerzählers bringen Sie eine Frage oder ein Problem aus ihrem beruflichen Alltag in die Sitzung ein. Ihre Aufgaben sind:

  • In einem spontanen Bericht eine berufliche Situation erzählen, zu der Sie Hilfe durch die Berater erhalten möchten
  • Formulieren einer Schlüsselfrage, in der Sie Ihren Beratungswunsch konkretisieren
  • Passives Zuhören in der Beratungsphase, um die Aussagen der Berater auf sich wirken zu lassen
  • Ziehen eines vorläufigen Resümees der Beratung, ohne dass Sie sich rechtfertigen

Berater

In der Beraterrolle entwickeln Sie Ideen, Gedanken und Fragen, die dem Fallerzähler helfen können, seine Schlüsselfrage zu beantworten. Ihre Aufgaben sind:

  • Der Spontanerzählung zuhören und dabei die Situation des Fallerzählers erfassen.
  • Stellen von Verständnisfragen, um das Anliegen des Fallerzählers besser nachzuvollziehen.

Als Berater sollten Sie die folgende Haltung einnehmen:

  • Der Fallerzähler ist der Experte für seine berufliche Praxis und kann am besten einschätzen, welche Lösungen zum Erfolg führen können. Er trägt die Verantwortung für die Umsetzung der Lösung und deren Konsequenzen.
  • Sie als Berater und der Fallerzähler sind trotz unterschiedlicher Rollen auf gleicher Augenhöhe. Beide suchen gleichberechtigt nach Lösungen. Vermeiden Sie Bewertungen, Belehrungen und Vorhaltungen.
  • Sie respektieren die Sicht des Fallerzählers und würdigen die bisher von ihm versuchten Lösungsansätze.
  • Sie sind bestrebt, die Anzahl der Sichtweisen und Lösungsansätze zu erhöhen, aus denen der Fallerzähler die für ihn passende auswählen kann.
  • Sie laden den Fallerzähler ein, seine Sichtweise zu überdenken.
  • Sie wissen, dass ihre Sichtweise der Situation nicht objektiver, besser oder richtiger ist als die des Fallerzählers.

Sekretär

Die Rolle des Sekretärs übernimmt ein Teilnehmer parallel zur Beraterrolle. Der Sekretär dokumentiert die von den Beratern geäußerten Ideen, Vorschläge und Lösungen.

Prozessbeobachter

In dieser Rolle nehmen Sie nicht an der Beratung teil. Sie sitzen außerhalb der Gruppe und beobachten, wie die Berater die Lösungen für den Fall erarbeiten. Ihre Beobachtungen sollten Aufschluss darüber geben, wie hilfreich die Beratung für den Fallerzähler ist. Sie geben der Gruppe Feedback darüber, was sich positiv oder negativ auf den Prozess ausgewirkt hat.

Schritt 1: Casting – Bereiten sie die Sitzung vor!

Ziel des Castings ist es, das Vorgehen, die Rollen und die Beratungsanliegen zu ermitteln und die Beratungsanliegen für die Sitzung festzulegen. Hierzu führen Sie in der Gruppe die folgenden Teilschritte durch:

Moderator bestimmen

Die Gruppe sollte eine Regel festlegen, nach welcher der Moderator für jede Sitzung bestimmt wird. Dies kann z.B. reihum geschehen oder der Moderator wird am Ende einer jeder Sitzung festgelegt.

Festlegen der Rollen Sekretär und Prozessbeobachter

Dies geschieht am besten dadurch, dass sich zwei Teilnehmer bereit erklären, die Rolle zu übernehmen. Die Rollen können auch für jeden Fall separat festgelegt werden.

Reflexion der letzten Sitzung

Jeder Fallerzähler der letzten Beratungssitzung hat Ideen für die Lösung für seine Frage oder sein Problem erhalten. Hier berichtet er, wie gut diese Lösung in der Praxis umgesetzt werden konnte.

Beratungswünsche sammeln

Jeder, der einen Beratungswunsch hat, stellt diesen der Gruppe mit einem aussagekräftigen Namen vor. Der Moderator schreibt diesen auf ein Flip-Chart. Die Teilnehmer legen dann gemeinsam die Reihenfolge für die Sitzung fest.

Beispiele für Beratungswünsche

  • Chaotische Projektstatus-Meetings
  • Ein Mitarbeiter erfüllt seine Aufgaben nicht wie vereinbart
  • Vorbereitung auf Sitzung des Projektlenkungsausschusses
  • Die User Storys des Product Backlogs hängen voneinander ab

Schritt 2: Spontanerzählung des Anliegens

Der Moderator bittet nun den ersten Fallerzähler, sein Anliegen in spontanen Worten vorzutragen. Ziel dieses Schritts ist, die Berater mit der Frage- oder Problemstellung des Fallerzählers so vertraut zu machen, dass diese sie verstehen. Die Spontanerzählung läuft in zwei Teilschritten ab.

Der Fallerzähler präsentiert seine Frage oder sein Problem

Der Fallerzähler hat von seiner beruflichen Situation ein bestimmtes, durch individuelle Erlebnisse geprägtes Bild. Es ist ein Abbild der Realität, wie sie der Fallerzähler erlebt. Es ist kein objektiver Bericht, sondern eine Schilderung aus der Perspektive des Fallerzählers. Der Fallerzähler sollte in seinem Bericht Antworten auf die folgenden Fragen geben:

  • Was ist konkret passiert?
  • Wie habe ich mich und wie haben sich die anderen Beteiligten verhalten?
  • Was waren meine Emotionen in dieser Situation?
  • Wie beurteile ich die Situation und was ist aus meiner Sicht dabei gut und weniger gut gelaufen?

In der Spontanerzählung teilt er den anderen Mitgliedern der Gruppe seine Sicht der Situation in fünf bis sieben Minuten mit. Durch diese Zeitbeschränkung muss sich der Fallerzähler auf die wesentlichen Elemente konzentrieren.

Die Berater interviewen den Fallerzähler

Die Teilnehmer hören der Fallerzählung zu, ohne diese durch Fragen zu unterbrechen. Sie achten auf die sachlichen Aussagen aber auch auf den Tonfall und die Mimik und Gestik, mit der der Fallerzähler den Fall vorträgt. Sie erhalten durch die Schilderung des Fallerzählers einen Überblick über die Situation, deren Hintergründe und Zusammenhänge. Nach der Spontanerzählung stellen die Berater Fragen an den Fallerzähler zu Aspekten, die in der Erzählung offen geblieben sind. Die Fragen sollten ausschließlich klärende Fragen nach weiterer Information sein und keine verpackten Lösungen oder Ratschläge enthalten.

Beispiel "chaotische Projektstatus-Meetings"

Der Fallerzähler benennt, was ihn an den Statusmeetings ärgert. Zentrale, von ihm genannte Punkte sind: die Teilnehmer kommen zu spät; die Diskussion dreht sich oft im Kreis; Vereinbarungen werden nicht eingehalten; die Schuld an Terminverzögerungen und mangelnder Qualität wird bei anderen gesucht.

Um ein genaueres Verständnis für die Situation des Fallerzählers zu erhalten stellen die Berater u.a. folgende Fragen:

  • Was wurde bisher unternommen, damit die Meetings nicht aus dem Ruder laufen?
  • Wie werden die Aufgaben dokumentiert?
  • Wie fühlen Sie sich in bzw. nach den Meetings?

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