Organisationsentwicklung einmal anders Mit der Basler Fasnacht aus der Vertrauenskrise

Reorganisationen verunsichern Betroffene und rufen Widerstände hervor. Einen ungewöhnlichen Weg, um diese mit Witz und Humor aufzulösen und dadurch Betroffene zu Mitwirkenden zu machen, beschreibt Adrian Etter anhand eines Fallbeispiels bei einer Organisationseinheit der Schweizerischen Bundesbahnen. Während eines technologiegetriebenen Transformationsprozesses galt es, die Vertrauenskrise der Mitarbeitenden gegenüber dem Leitungsteam zu überwinden. Mit Hilfe einer "Karnevalistischen Intervention" gelang es ihm, die Blockaden zu lösen.

 

Organisationsentwicklung einmal anders Mit der Basler Fasnacht aus der Vertrauenskrise

Reorganisationen verunsichern Betroffene und rufen Widerstände hervor. Einen ungewöhnlichen Weg, um diese mit Witz und Humor aufzulösen und dadurch Betroffene zu Mitwirkenden zu machen, beschreibt Adrian Etter anhand eines Fallbeispiels bei einer Organisationseinheit der Schweizerischen Bundesbahnen. Während eines technologiegetriebenen Transformationsprozesses galt es, die Vertrauenskrise der Mitarbeitenden gegenüber dem Leitungsteam zu überwinden. Mit Hilfe einer "Karnevalistischen Intervention" gelang es ihm, die Blockaden zu lösen.

 

Die Infrastrukturen von Bahngesellschaften befinden sich in einem tiefgreifenden Transformationsprozess von der elektro-mechanischen in die digitale Bahninfrastruktur eines hochmodernen schienengebundenen Transportsystems. Die damit verbundenen Reorganisationen sind anspruchsvolle Organisationsentwicklungen, die auf Seiten der Belegschaft Zweifel, Unsicherheiten und Widerstände hervorrufen können. In diesem Artikel wird eine Krisenintervention während einer Reorganisation der Infrastruktur der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) beschrieben. Ziel dieser erfolgreichen Intervention war es, die Akzeptanz und die aktive Unterstützung der Mitarbeitenden für diesen Veränderungsprozess zu gewinnen.

Die Intervention selbst war von der bekannten Basler Fasnacht inspiriert. Sie erlaubte eine Inszenierung, durch die Charisma und Führungsstärke in der Veränderung erlebbar gemacht wurden, so dass Kraft und Zuversicht für die Zukunft entstehen konnten.

Die SBB auf dem Weg zur digital gesteuerten Infrastruktur

Zum Zeitpunkt des hier beschriebenen Falls (2005) befand sich die Infrastruktur der Schweizerischen Bundesbahnen (rund 10.000 Mitarbeitende) in einer konzeptionellen Neuorganisation. Sie wurde von einer Arbeitsorganisation mit prozessorientierter Führung (Prozessorganisation) in eine Organisation mit fachorientierter Führung (funktionale Organisation) umgestaltet. Die starke Gewichtung der Fachführung sollte unter anderem die Implementierung von neuen digitalen Technologien erleichtern und die Schnittstelle zu der Zulieferindustrie vereinfachen.

Von dieser Reorganisation war auch eine Geschäftseinheit betroffen, die verantwortlich für die sicherheitsorientierte Prüfung der Sicherungsanlagen, der Bahnanlagen, der Fahrleitungsspeisung, der Niederspannung und der Kunstbauten (z.B. Tunnel, Brücken) zeichnete. Mit ihren ca. 200 Ingenieuren und Technikern war diese Organisationseinheit zudem für die Betreuung des Messwagenparks und für die Pflege der Bahndämme zuständig. Aufgrund ihres Verantwortungsbereichs besaß sie eine Flächenstruktur, was in der Schweiz Multikulturalität und Dreisprachigkeit bedeutet.

Diese Organisationseinheit sollte mit all ihren Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen als Ganzes in die neue, funktional organisierte Arbeitsumgebung überführt werden. Um diesen anspruchsvollen Prozess zu begleiten, zog der Geschäftsführer dieser Organisationseinheit mich als Mitglied des konzerneigenen Beraterteams hinzu.

Verunsicherung und Existenzängste bei den Mitarbeitenden

Im Vorbereitungsgespräch erzählte mir der Geschäftsführer dieser Organisationseinheit, dass er bei seinen Mitarbeitenden große Verunsicherung bezüglich Zukunftschancen spürte und dass sie Zweifel an der Existenzberechtigung ihrer Geschäftseinheit hegten. Die Führungskräfte aller Ebenen standen vor der Herausforderung, mehr Verantwortung übernehmen zu müssen. Sie mussten die Prioritäten neu definieren, und dies bei gekürztem Budget, erhöhten Qualitätsanforderungen und gleichbleibenden personellen Ressourcen. Dies führte in der Konsequenz zu einem Gefühl von erhöhtem Druck. Es herrschte Konkurrenzkampf zwischen den Geschäftseinheiten der übergeordneten Division aber auch innerhalb der hier beschriebenen Geschäftseinheit. Alle Führungskräfte waren zu diesem Zeitpunkt der Reorganisation mit Abgrenzungsthemen beschäftigt. Eines dieser vielen Themen entstand z.B. zwischen der neu definierten Geschäftseinheit des Betreibers der Infrastrukturanlagen und jene der Anlagenbewirtschaftung. Der Betreiber war für das Budget des Unterhaltes zuständig. Die Anlagenbewirtschaftung verantwortete das Budget der Erneuerungen und Neubauten. Hier musste in akribischer, zeitintensiver Kleinarbeit geklärt werden, welche Arbeiten sinnvoll zu Unterhalt und welche zu den Erneuerungen zu zählen waren.

Der Geschäftsführer nahm auch mangelndes Vertrauen der Belegschaft gegenüber der Geschäftsführung wahr. In Zeiten von Veränderungen ist es ein bedeutender Risikofaktor für das Gelingen des Vorhabens, wenn die Belegschaft das Gefühl von mangelnder Leadership hat. Alle Mitglieder des Leitungsteams waren selbst in einer sehr herausfordernden Situation. Die Leitung musste sich in der sich verändernden Arbeitsumgebung beständig und unverzüglich neu zurechtfinden. Dieser Umstand machte die Kommunikation mit den Führungskräften der unteren Ebenen und den Mitarbeitenden sehr anspruchsvoll.

Als Stärke in dieser schwierigen Zeit sah der Geschäftsführer, dass das Leitungsteam hoch motiviert und dynamisch war. Er befürchtete jedoch, dass sich der Graben zwischen Belegschaft und Leitung beständig vergrößern könnte.

Der Geschäftsführer beabsichtigte deshalb, den traditionell im Frühling stattfindenden Mitarbeiteranlass dafür zu nutzen, die Akzeptanz der Belegschaft für die Reorganisation zu steigern und sie zur aktiven Mitgestaltung des Änderungsprozesses zu gewinnen. Bei dieser Veranstaltung wollte er "den Nebel lichten" und der Organisation "Licht und Sauerstoff" zukommen lassen, wie er es bildhaft ausdrückte. In meiner Rolle als Berater war ich von dieser metaphorischen Sprache begeistert, da ich im Dialog mit dem oberen Management eine doch eher nüchterne Managementsprache gewohnt bin.

Auf der einen Seite vermittelte mir diese starke Bildersprache klar die Intention, die der Geschäftsführer mit dem Anlass verband. Auf der anderen Seite definierte er harte Rahmenbedingungen: Das Zeitbudget für den ganzen Anlass inklusive Mittagessen und Pausen betrug lediglich sieben Stunden. Ca. 130 Personen aller drei Sprachgruppen (deutsch, französisch, italienisch) würden…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (5)

Guest
Intressante Idee wichtige Themen ansprechbar zu machen und sich intensiv damit auseinanderzusetzen. Die Fokussierung mit Humor hilft der Organisation Hoffnung zu schöpfen und neu vertrauen zu bilden. Für die Führungskräfte kann diese Reflexion manchmal recht hart sein, aber Gewinn daraus ist enorm und führt zu neuer Dynamik.

 

In diesem Artikel beschreibe ich einen Ansatz, der es ermöglicht, die Probleme des Arbeitsalltags anzusprechen. Die dabei entstehende Spannung wird mit Humor aufgelöst. Ich hoffe, dass diese Vorgehensweise für den Leser eine interessante Inspirationsquelle für das Arbeiten mit Problemen darstellt, welche die erprobte lösungsorientierte Beratung auf eine ideale Weise ergänzt.

 

Guest
Humor ist halt, wenn man trotzdem lacht. Und erfolgreich ist ein Coaching im Veränderungsprozess dann, wenn man anschließend gemeinsam und angstfrei nach vorne schaut. Tolle Idee!

 

Tomas
Schiffbauer
Sehr mutige Idee. Doch Mut zahlt sich immer wieder aus. Mut gepart mit Humor ist dann oft ein erfolgreiches Mittel, um Situationen zu lösen, die "unlösbar" scheinen. Tolle Idee, super umgesetzt, insbesonder in dem knappen Zeitfenster. Danke für die Inspiration.

 

Tomas
Schiffbauer
ach so, und natürlich vergebe ich dafür 5 Punkte