Projekte als Geschäftsprozesse: Zwei Welten miteinander verbinden

Viele Unternehmen behandeln die Themen Projekt- und Prozessmanagement als eigenständige, voneinander getrennte Disziplinen. Aber spätestens bei der Implementierung eines Prozessmanagementsystems oder dem Aufbau eines Multiprojektmanagements wird eine übergreifende Betrachtung erforderlich. Die standardisierte Beschreibung von Projekten als Geschäftsprozesse bildet hierfür die entscheidende Schnittstelle. Dies sichert einerseits eine qualitativ hochwertige Abwicklung von Projekten und andererseits ihre Vergleichbarkeit aus Sicht der Unternehmensführung. Gerald Zehrer und Karl Wagner zeigen eine in der Praxis bewährte Möglichkeit, um diese Schnittstelle zu gestalten und damit Projektmanagement in das Prozessmanagementsystem zu integrieren.

Projekte als Geschäftsprozesse: Zwei Welten miteinander verbinden

Viele Unternehmen behandeln die Themen Projekt- und Prozessmanagement als eigenständige, voneinander getrennte Disziplinen. Aber spätestens bei der Implementierung eines Prozessmanagementsystems oder dem Aufbau eines Multiprojektmanagements wird eine übergreifende Betrachtung erforderlich. Die standardisierte Beschreibung von Projekten als Geschäftsprozesse bildet hierfür die entscheidende Schnittstelle. Dies sichert einerseits eine qualitativ hochwertige Abwicklung von Projekten und andererseits ihre Vergleichbarkeit aus Sicht der Unternehmensführung. Gerald Zehrer und Karl Wagner zeigen eine in der Praxis bewährte Möglichkeit, um diese Schnittstelle zu gestalten und damit Projektmanagement in das Prozessmanagementsystem zu integrieren.

Viele Unternehmen behandeln die Themen Projekt- und Prozessmanagement als eigenständige Disziplinen, indem sie z.B. unterschiedliche Organisationseinheiten mit der jeweiligen Systemgestaltung betrauen. Unsere Beratungspraxis zeigt, dass spätestens bei der Implementierung eines Prozessmanagementsystems oder dem Aufbau eines Multiprojektmanagements eine übergreifende Betrachtung erforderlich wird. Eine wesentliche Schnittstelle beider Systeme ist die standardisierte Beschreibung von Projekten als Geschäftsprozesse. Dies sichert einerseits eine qualitativ hochwertige Abwicklung von Projekten und andererseits ihre Vergleichbarkeit aus Sicht der Unternehmensführung. Dieser Artikel zeigt eine in der Praxis mehrfach bewährte Möglichkeit, um diese Schnittstelle zu gestalten und damit Projektmanagement in das Prozessmanagementsystem zu integrieren.

Projekt versus Prozess - zwei Gegensätze treffen sich

Die Begriffe "Projekt" und "Prozess" werden meist inflationär eingesetzt und ihre Bedeutung ist in vielen Fällen nicht klar abgegrenzt. Vor allem Personen, die nicht selbst "Projektmanager" oder "Prozessmanager" sind, tendieren oft dazu, die Begriffe abweichend von ihrer eigentlichen Bedeutung oder gleichbedeutend zu verwenden. Daher stellt sich als erstes die Frage: Wo liegen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Projekt und Prozess?

Projekte: Einmalig, vernetzt, riskant, temporär

Projekte sind durch die Einmaligkeit in der Gesamtheit ihrer Bedingungen definiert. Damit ist gemeint, dass sich zwei Projekte stets aufgrund bestimmter Rahmenbedingungen voneinander unterscheiden. Beispielsweise unterscheiden sich zwei Straßenbauprojekte durch unterschiedliche Geländebedingungen und verschiedene Stakeholder. Die Aufgaben in Projekten sind häufig stark vernetzt. Das Fehlen einer spezifizierten bzw. standardisierten Vorgehensweise bringt eine hohe Unsicherheit in der Zielerreichung mit sich. Daher können Projekte häufig nicht in der bestehenden Aufbauorganisation abgewickelt werden. Statt dessen bedürfen Projekte einer interdisziplinären Zusammenarbeit, für deren Koordination eine temporäre Organisation (Team) gebildet wird, die mit dem Projektende wieder aufgelöst wird.

Prozesse: wiederkehrend, spezifizierter Ablauf, abgesichert, permanent

Im Geschäftsprozessmanagement betrachten wir mit Prozessen permanente Aufgaben, die den Grundfunktionen des Unternehmens entsprechen und damit in dessen Stammorganisation erfüllt werden. In diesem Zusammenhang sprechen wir von wiederkehrenden Abläufen, deren Vorgehensweisen in Arbeitsanweisungen, Prozessbeschreibungen oder anderen Regelwerken spezifiziert sind. Der hohe Spezifikationsgrad und die Routine in der Aufgabenerfüllung gewährleisten in der Regel die Zielerreichung. Jeder, der einen Prozess ausführt, muss sich deshalb vollständig an dessen Definition halten und hat dabei keinen Gestaltungsfreiraum.

Der Geschäftsprozess "Projekte managen"

Verschiedene Normen und Modelle im Projektmanagement sprechen von Prozessen, Projektprozessen, Projektmanagementprozessen, Führungsprozessen und weiteren Bezeichnungen, die meist nicht eindeutig und vor allem nicht einheitlich definiert sind. Hier ist es zunächst wichtig, die weitgehende Definition eines Prozesses im Sinne von Ablauf (procedere) von der wesentlich engeren Betrachtung im Geschäftsprozessmanagement zu unterscheiden.

Im Geschäftsprozessmanagement geht es darum, dokumentierte, zielgerichtete, standardisierte und nicht zuletzt verbindliche Abläufe zu gestalten. Im Projektmanagement hingegen gehen wir von einmaligen, komplexen und dynamischen Situationen aus, die ein flexibles Handeln erfordern. Wie kann eine Betrachtung und Gestaltung von Projekten als Geschäftsprozesse funktionieren?

Wir unterscheiden zwei Dimensionen von Prozessen in Projekten: Prozesse zur Erarbeitung der Produkte/Ergebnisse des Projekts (inhaltliche Dimension, project scope) und Prozesse zur Planung, Steuerung und Koordination der Projektinhalte, der Teamarbeit sowie des Wissenstransfers (Managementdimension). Von dieser Unterteilung geht z.B. die geplante Norm DIN 69901 aus, die ebenfalls die inhaltliche Dimension (Projektprozess) von der Managementdimension (Projektmanagementprozess) abgrenzt.

Wenn wir nicht den Projektinhalt sondern die Planung und Steuerung der Inhaltserarbeitung betrachten, so weisen diese Managementaufgaben unabhängig vom Projekt eine ähnliche Struktur auf. Die Aufgaben im Rahmen der Planung, Steuerung und des Abschlusses von Projekten sind in ihrer Grundfunktion unabhängig vom Projektinhalt. Betrachtet man diese Aufgaben über mehrere Projekte hinweg, so erkennt man, dass sie viele Eigenschaften der Definition von Geschäftsprozessen annehmen. Das Erstellen eines Projektstrukturplans, das Formulieren von Projektzielen, die Ausarbeitung eines Projektauftrags oder die Bildung einer Projektorganisation sind - projektübergreifend betrachtet – wiederkehrende Aufgaben. Deren Unsicherheit in der Zielerreichung ist zumindest bei erfahrenen Projektleitern unbedeutend. Der Ablauf ihrer Arbeitsschritte kann abhängig von der Betrachtungsebene auch sequentiellen Charakter annehmen, selbst wenn ihr Inhalt stets ein anderer ist. Eine Prozessorientierung im Projektmanagement ist auch bei den gängigen Projektmanagement-Normen und -Standards wie dem PMBOK Guide oder der neuen DIN 69901 vorhanden. Umfangreiche Aufgaben wie die Projektplanung sind in vielen Fällen in einem Prozessschritt gewissermaßen in einer "Black Box" zusammengefasst.

Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements werden diese "Black Boxes" aufgelöst, indem eindeutig definierte Prozesse…

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Manfred
Noe
Leider nichts Neues. Schon in den 90iger Jahren hat die KBST ein Vorgehensmodell (V-Modell)vorgestellt, in dem ein "prozessartige" Vorgehensweise für die Rollen im Projekt (PM, QM, Entwickler usw.) als Meta-Modell beschrieben sind. Das V-Modell vermeidet jedoch den Begriff Prozess, sondern spricht von Produkten (Input/Output), von Aktivitäten, von Rollen usw. Neben den Behörden setzen auch viele Industrieunternehmen dieses V-Modell ein und haben es in ihre Prozesslandschaft eingepasst.Das V-Modell ist ein Vorgehensmodell zum Planen und Durchführen von Projekten. Durch die Vorgabe konkreter, standardisierter Vorgehensweisen, zugehöriger Ergebnisse und verantwortlicher Rollen erhöht das V-Modell die Projekttransparenz, verbessert das Management von Projekten und erhöht nachhaltig die Erfolgswahrscheinlichkeit Das V-Modell regelt "Wer" "Wann" "Was" in einem Projekt zu tun hat. Das V-Modell ist in vielen verschiedenen Projektkonstellationen anwendbar, wobei jedoch nicht alle Projekte nach dem gleichen Schema ablaufen. Abhängig von einigen charakteristischen Eigenschaften lassen sich die verschiedenen Projekte klassifizieren und in Projekttypen einteilen. Damit sich das V-Modell einfach und ohne großen Aufwand einsetzen lässt, werden für die verschiedenen Projekttypen Ablaufrahmen, die so genannten Projektdurchführungsstrategien, vordefiniert. Dabei ist für jeden Projekttyp festgelegt, welche Vorgehensbausteine in der entsprechenden Projektkonstellation zum Einsatz kommen müssen und welche zusätzlich ausgewählt werden können. Die V-Modell-Referenz Tailoring beschreibt die Projektmerkmale, anhand derer ein projekt-spezifisches Anwendungsprofil erstellt wird. Darüber hinaus gibt sie einen Überblick über die wesentlichen Inhalte der im V-Modell enthaltenen Vorgehensbausteine und beschreibt die im V-Modell verfügbaren Entscheidungspunkte und Projektdurchführungsstrategien. Somit bietet diese V-Modell-Referenz sämtliche für das Tailoring notwendigen Informationen. Ein Vorgehensbaustein deckt eine konkrete Aufgabenstellung ab, die im Rahmen eines Pro-jektes auftreten kann. Festgelegt werden dabei die innerhalb dieser Aufgabenstellung zu erarbeitenden Produkte, die Aktivitäten, durch welche die einzelnen Produkte erstellt werden, sowie die an den einzelnen Produkten mitwirkenden Rollen. Die einzelnen Vorgehensbausteine sind dabei jeweils in sich abgeschlossen. Abhängigkeiten und Quer-beziehungen zwischen den Vorgehensbausteinen sind explizit definiert. Der Projekttyp legt nicht nur die zu verwendenden Vorgehensbausteine, sondern auch die möglichen Projektdurchführungsstrategien fest. Eine Projektdurchführungsstrategie korrespondiert mit einer Folge von Entscheidungspunkten. Ein Entscheidungspunkt weist eine Projektfortschrittsstufe im Projektablauf aus, an welcher der aktuelle Stand des Projektes evaluiert wird. Die Projektverantwortlichen entscheiden, abhängig von dem Ergebnis dieser Evaluation, über den weiteren Projektverlauf und legen gegebenenfalls erforderliche korrigierende Maßnahmen fest.
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