Kurze Wege, schnelle Entscheidungen

Schlanke Organisation in der Softwarekonzeption

Teil 2:
Weitere Rollen und Empfehlungen für die Praxis

Mit einem schlanken Anforderungs- und Konzeptionsprozess lassen sich Software-Projekte wesentlich effizienter durchführen. Dr. Matthias Eberspächer stellt in diesem zweiteiligen Beitrag eine Projektorganisation vor, die einen solchen Prozess ermöglicht. Im ersten Teil beschrieb er die beiden wichtigsten Gremien dieser Organisation, in diesem zweiten und abschließenden Teil erläutert er nun weitere Gremien und Rollen. Zudem erklärt er das Vorgehen an einem Beispiel und gibt Empfehlungen für den Praxiseinsatz.

Kurze Wege, schnelle Entscheidungen

Schlanke Organisation in der Softwarekonzeption

Teil 2:
Weitere Rollen und Empfehlungen für die Praxis

Mit einem schlanken Anforderungs- und Konzeptionsprozess lassen sich Software-Projekte wesentlich effizienter durchführen. Dr. Matthias Eberspächer stellt in diesem zweiteiligen Beitrag eine Projektorganisation vor, die einen solchen Prozess ermöglicht. Im ersten Teil beschrieb er die beiden wichtigsten Gremien dieser Organisation, in diesem zweiten und abschließenden Teil erläutert er nun weitere Gremien und Rollen. Zudem erklärt er das Vorgehen an einem Beispiel und gibt Empfehlungen für den Praxiseinsatz.

Im ersten Teil dieses Beitrags wurden das Kernteam (KT) sowie die Rolle der Mandatsträger (MT) vorgestellt. Der zweite und abschließende Teil erläutert die weiteren, teilweise optionalen Gremien und Rollen, die für das Verständnis der Projektorganisation notwendig sind. Wie der Projektablauf mit dem vorgestellten Vorgehen aussehen kann, wird anhand eines Praxisbeispiels beschrieben. Zu guter Letzt gibt dieser Beitrag einige Empfehlungen, die sich aus dem Einsatz dieses Vorgehens in realen Projekten ergeben haben.

Auswahl der richtigen Mitarbeiter für KT und MT

Worauf sollte der Projektleiter bei der Besetzung des Kernteams und der Benennung der Mandatsträger achten? Aus der Beschreibung der Aufgaben und Kompetenzen des Kernteams (siehe Teil 1) wird klar, dass hier möglichst Experten sitzen sollten, also diejenigen, die aufgrund ihres fachlichen und technischen Know-hows die Lösung konzipieren "können" und aufgrund ihrer Anerkennung und ihres Auftrags auch Entscheidungen treffen "dürfen".

Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist aber auch das "Wollen": Wer im Kernteam mitarbeitet, muss proaktiv und selbstständig wichtige Entscheidungen von großer Tragweite für die Ausgestaltung der zukünftigen Business-Prozesse seines Unternehmens treffen und diese dann auch gegenüber den Mandatsträgern, den Anwendern und ggf. in seiner Linie vertreten können. Wer einer "Absicherungs-Mentalität" anhängt und jede eigene Entscheidung von möglichst vielen Kollegen abgesichert wissen möchte, wäre im Kernteam am falschen Platz. Daher sollte bei der Besetzung des Kernteams auf die Offenheit und Methodenkompetenz der Mitarbeiter viel Wert gelegt werden. Methodenkompetenz meint die Fähigkeit, sich gemeinsam im Team neues Wissen und neue Arbeitsmethoden anzueignen und zielorientiert auf Ergebnisse hinzuarbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass sich eventuell fehlende Fachkenntnis über den Projektverlauf kompensieren lässt – mangelnde Entscheidungsbereitschaft aber nicht.

Kandidaten, die aufgrund ihrer fachlichen Eignung eigentlich ins Kernteam gehören, aber möglicherweise nicht bereit sind, diese Verantwortung zu übernehmen oder auszufüllen, sind eventuell in der Rolle eines Mandatsträgers besser aufgehoben. Eine wichtige Aufgabe dieser Rolle besteht darin, das Projekt bei den Anwendern positiv darzustellen. Daher sollte bei der Auswahl der Mandatsträger darauf geachtet werden, dass diese über sehr gute kommunikative Fähigkeiten verfügen und bereit sind, diese Rolle anzunehmen und aktiv auszugestalten. Bei den Anwendern sollten sie als Meinungsführer anerkannt sein.

Die optionale Rolle des Thementrägers

In unseren Projekten haben wir häufig auch eine weitere Rolle definiert: die Rolle des "Thementrägers". Dabei handelt es sich um einen Mandatsträger, der für einen bestimmten Teilaspekt des Projekts eine besondere Fachkenntnis besitzt, die im Kernteam fehlt, z.B. Kenntnisse über eine spezielle fachliche oder technische Schnittstelle oder einen bestimmten Business-Prozess. Für dieses Thema arbeitet der Thementräger auf Einladung des Kernteams wie ein Mitglied im Kernteam mit. Wie eng diese Zusammenarbeit sein soll, entscheidet das Kernteam. Damit ist sichergestellt, dass das wertvolle Know-how eines Mandatsträgers in die Projektarbeit mit einfließt.

Die Rolle des Thementrägers bietet außerdem eine Möglichkeit, besonders kritische Mandatsträger partizipativ in die Lösungsfindung einzubinden (siehe Teil 1). Die Erfahrung zeigt, dass diese Form der Integration besonders wirksam ist, um dem verbreiteten Not-Invented-Here-Syndrom in einigen Fachbereichen zu begegnen. Man sollte aber darauf achten, nicht alle Mandatsträger zu Thementrägern zu ernennen, da dies wiederum die effiziente Arbeit im Kernteam behindert.

Der Projektleiter

Wir haben bisher das wichtigste Gremium sowie zwei zentrale Rollen der schlanken Projektorganisation kennengelernt. Aber wo taucht in dieser Organisation eigentlich der Projektleiter auf und was ist seine Rolle?

Der Projektleiter ist Teil des Kernteams und dort "Erster unter Gleichen". Er hat die üblichen Aufgaben und Befugnisse, die der Projektleiter in anderen Vorgehensmodellen und Projektorganisationen ebenfalls hat. Je nach Größe des Projekts und eigenem Know-how kann er wie die anderen KT-Mitglieder auch an der inhaltlichen Arbeit des Kernteams teilnehmen. In der Regel wird er aber überwiegend planende und steuernde Tätigkeiten ausüben. Zu Beginn des Projekts sollte er gemeinsam mit dem Auftraggeber die Besetzung des Kernteams sowie die Auswahl der Mandatsträger (mit)bestimmen.

Im Rahmen des Stakeholdermanagements muss der Projektleiter sich im Wesentlichen um die Kommunikation und Abstimmung mit den Mandatsträgern sowie dem Eskalationskreis kümmern. Er berichtet – wie in traditionellen Vorgehensmodellen auch – an einen Steuerkreis (siehe nächster Abschnitt). Darüber hinaus ist er dafür verantwortlich, dass der Projekttakt eingehalten wird und das der Kunden-Pull funktioniert (zur Rolle des Projektleiters in agilen Projekten siehe auch den Abschnitt "Agile Methoden im traditionellen Projektmanagement-Umfeld einsetzen", Projekt Magazin 10/2011).

Steuerkreis und Auftraggeber

Über den Steuerkreis (SK) steuert der Auftraggeber das Projekt – dort vertreten durch den Projektleiter – über die Eckpunkte des magischen Dreiecks (Budget, Termine, Scope). Der Steuerkreis ist in der Regel ein internes Gremium des Projektträgers bestehend aus bevollmächtigten Vertretern des Auftraggebers. Gegebenenfalls können auch externe Projektbeteiligte (Berater oder Lieferanten) hier vertreten sein.

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