Kurze Wege, schnelle Entscheidungen Schlanke Organisation in der Softwarekonzeption

Teil 2:
Weitere Rollen und Empfehlungen für die Praxis

Mit einem schlanken Anforderungs- und Konzeptionsprozess lassen sich Software-Projekte wesentlich effizienter durchführen. Dr. Matthias Eberspächer stellt in diesem zweiteiligen Beitrag eine ProjektorganisationProjektorganisationDie Projektorganisation umfasst die Aufbauorganisation und Ablauforganisation eines Projekts. vor, die einen solchen Prozess ermöglicht. Im ersten Teil beschrieb er die beiden wichtigsten Gremien dieser Organisation, in diesem zweiten und abschließenden Teil erläutert er nun weitere Gremien und Rollen. Zudem erklärt er das Vorgehen an einem Beispiel und gibt Empfehlungen für den Praxiseinsatz.

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Artikelserie

  1. Zentrale Gremien und ihre Aufgaben
  2. Weitere Rollen und Empfehlungen für die Praxis

Kurze Wege, schnelle Entscheidungen Schlanke Organisation in der Softwarekonzeption

Teil 2:
Weitere Rollen und Empfehlungen für die Praxis

Mit einem schlanken Anforderungs- und Konzeptionsprozess lassen sich Software-Projekte wesentlich effizienter durchführen. Dr. Matthias Eberspächer stellt in diesem zweiteiligen Beitrag eine ProjektorganisationProjektorganisationDie Projektorganisation umfasst die Aufbauorganisation und Ablauforganisation eines Projekts. vor, die einen solchen Prozess ermöglicht. Im ersten Teil beschrieb er die beiden wichtigsten Gremien dieser Organisation, in diesem zweiten und abschließenden Teil erläutert er nun weitere Gremien und Rollen. Zudem erklärt er das Vorgehen an einem Beispiel und gibt Empfehlungen für den Praxiseinsatz.

Im ersten Teil dieses Beitrags wurden das Kernteam (KT) sowie die RolleRolleRolle bezeichnet eine temporäre Funktion einer Person oder Organisationseinheit innerhalb der Projektorganisation. Eine Rolle wird beschrieben durch Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen. Zur vollständigen Definition einer Rolle gehört die Angabe, ob sie teilbar (d.h. ob sie von mehreren Personen wahrgenommen werden kann) und kombinierbar (d.h. ob sie mit anderen Rollen gemeinsam von einer einzigen Person wahrgenommen werden kann). der Mandatsträger (MT) vorgestellt. Der zweite und abschließende Teil erläutert die weiteren, teilweise optionalen Gremien und Rollen, die für das Verständnis der Projektorganisation notwendig sind. Wie der ProjektablaufProjektablaufDer Projektablauf ist der tatsächliche Verlauf des Projekts, während der Ablaufplan den geplanten Verlauf beschreibt. Im Gegensatz zur Projektplanung, geschieht die operative Projektarbeit im konkreten Projektumfeld . Den Schätzwerten der Planung treten die tatsächlichen Werte (für Personalaufwand, Zeit , Kosten) gegenüber. Projektleiter, Projektmanager, Lenkungsausschuss und andere Projektbeteiligte haben die Aufgabe, den Projektablauf möglichst nah an den Vorgaben des Ablaufplans zu halten. mit dem vorgestellten Vorgehen aussehen kann, wird anhand eines Praxisbeispiels beschrieben. Zu guter Letzt gibt dieser Beitrag einige Empfehlungen, die sich aus dem Einsatz dieses Vorgehens in realen Projekten ergeben haben.

Auswahl der richtigen Mitarbeiter für KT und MT

Worauf sollte der Projektleiter bei der Besetzung des Kernteams und der Benennung der Mandatsträger achten? Aus der Beschreibung der Aufgaben und Kompetenzen des Kernteams (siehe Teil 1) wird klar, dass hier möglichst Experten sitzen sollten, also diejenigen, die aufgrund ihres fachlichen und technischen Know-hows die Lösung konzipieren "können" und aufgrund ihrer Anerkennung und ihres Auftrags auch Entscheidungen treffen "dürfen".

Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist aber auch das "Wollen": Wer im Kernteam mitarbeitet, muss proaktiv und selbstständig wichtige Entscheidungen von großer TragweiteTragweiteTragweite eines Risikos ist die qualitative Prognose des Umfangs, den die Auswirkungen des Risikoereignisses haben, wenn es eintritt. Üblicherweise wird die Tragweite eines Risikos in Kategorien angegeben, z.B. "niedrig", "mittel" und "hoch". für die Ausgestaltung der zukünftigen Business-Prozesse seines Unternehmens treffen und diese dann auch gegenüber den Mandatsträgern, den Anwendern und ggf. in seiner Linie vertreten können. Wer einer "Absicherungs-Mentalität" anhängt und jede eigene Entscheidung von möglichst vielen Kollegen abgesichert wissen möchte, wäre im Kernteam am falschen Platz. Daher sollte bei der Besetzung des Kernteams auf die Offenheit und Methodenkompetenz der Mitarbeiter viel Wert gelegt werden. Methodenkompetenz meint die Fähigkeit, sich gemeinsam im Team neues Wissen und neue Arbeitsmethoden anzueignen und zielorientiert auf Ergebnisse hinzuarbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass sich eventuell fehlende Fachkenntnis über den Projektverlauf kompensieren lässt – mangelnde Entscheidungsbereitschaft aber nicht.

Kandidaten, die aufgrund ihrer fachlichen Eignung eigentlich ins Kernteam gehören, aber möglicherweise nicht bereit sind, diese VerantwortungVerantwortungVerantwortung besteht aus den drei untrennbaren Bestandteilen Aufgabe, Befugnis und Rechenschaftspflicht. Es ist also nicht möglich, für die Durchführung einer Aufgabe ohne die entsprechenden Befugnisse (z.B. Zeichnungsrecht, Weisungsrecht) verantwortlich zu sein (sog. Kongruenzprinzip). Ebenso bedeutet Verantwortung, dass aus falschem Handeln oder Nicht-Handeln Konsequenzen wie z.B. Vertragsstrafen oder disziplinarische Strafen erwachsen. zu übernehmen oder auszufüllen, sind eventuell in der Rolle eines Mandatsträgers besser aufgehoben. Eine wichtige Aufgabe dieser Rolle besteht darin, das Projekt bei den Anwendern positiv darzustellen. Daher sollte bei der Auswahl der Mandatsträger darauf geachtet werden, dass diese über sehr gute kommunikative Fähigkeiten verfügen und bereit sind, diese Rolle anzunehmen und aktiv auszugestalten. Bei den Anwendern sollten sie als Meinungsführer anerkannt sein.

Die optionale Rolle des Thementrägers

In unseren Projekten haben wir häufig auch eine weitere Rolle definiert: die Rolle des "Thementrägers". Dabei handelt es sich um einen Mandatsträger, der für einen bestimmten Teilaspekt des Projekts eine besondere Fachkenntnis besitzt, die im Kernteam fehlt, z.B. Kenntnisse über eine spezielle fachliche oder technische SchnittstelleSchnittstelleSchnittstellen sind definierte Projektmanagementprozesse zur Übergabe von Informationen und Produkten zwischen Elementen des Projekts. oder einen bestimmten Business-Prozess. Für dieses Thema arbeitet der Thementräger auf Einladung des Kernteams wie ein Mitglied im Kernteam mit. Wie eng diese Zusammenarbeit sein soll, entscheidet das Kernteam. Damit ist sichergestellt, dass das wertvolle Know-how eines Mandatsträgers in die Projektarbeit mit einfließt.

Die Rolle des Thementrägers bietet außerdem eine Möglichkeit, besonders kritische Mandatsträger partizipativ in die Lösungsfindung einzubinden (siehe Teil 1). Die Erfahrung zeigt, dass diese Form der Integration besonders wirksam ist, um dem verbreiteten Not-Invented-Here-Syndrom in einigen Fachbereichen zu begegnen. Man sollte aber darauf achten, nicht alle Mandatsträger zu Thementrägern zu ernennen, da dies wiederum die effiziente Arbeit im Kernteam behindert.

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Teil 1:
Zentrale Gremien und ihre Aufgaben

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