So bewältigen Sie die Arbeitsflut

Selbstorganisation für Projektleiter und Führungskräfte

Häufig sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Für eine Führungskraft - egal ob in der Linie oder im Projekt - ist das fatal. Denn wer sich ständig in Details verzettelt, der leitet nicht mehr, vielmehr leidet er durch den Beruf. Dr. Martin Kärner, selbst viel beschäftigter Projektleiter, richtet sich mit diesem Artikel an alle, die sich gerne in der Arbeitsmenge und -vielfalt verlieren. Er gibt praxiserprobte Hinweise, wie man den Überblick bewahrt und die Zügel des Projekts in der Hand behält. Dabei können die Methoden des Projektmanagements Hilfestellung leisten.

Auf Ihrem Schreibtisch türmen sich Post-its mit unerledigten Aufgaben? Sie kommen mit der Bearbeitung Ihrer E-Mails nicht hinterher und wenn Sie sagen "Ich kümmere mich darum", ahnt Ihr Gegenüber schon, dass daraus nichts wird? Wenn es Ihnen so geht, sind Sie nicht allein. Viele Projektleiter und Führungskräfte in der Linie kämpfen an verschiedenen Baustellen gleichzeitig. In solchen Situationen wird jede Anfrage von Kollegen und Mitarbeitern als zusätzliche Belastung empfunden. Und als Führungskraft erweckt man nicht gerade den Eindruck von Souveränität. Wenn auch Sie der Zustand Ihrer Aufgabenliste stört, sollten Sie weiter lesen. Im Folgenden erfahren Sie, mit welchen praxisbewährten Methoden und Verhaltensweisen Sie es schaffen können, Ihre Tätigkeiten zu strukturieren und alle wichtigen Aufgaben in den Griff zu bekommen.

Das Ticket-Modell: Nichts aufschieben

Stellen Sie sich vor, dass Sie zu jedem Ihrer unerledigten Vorgänge einen Bestellschein erhalten, ein so genanntes "Ticket". Dieser Begriff kommt aus dem Servicegeschäft im angloamerikanischen Sprachraum. Dabei werden Bestellungen per Computer in vorgefertigte Vorlagen (Tickets) aufgenommen und an den zuständigen Bearbeiter weitergeleitet. Sie haben Ihren persönlichen Stapel unerledigter Tickets auf Ihrem Schreibtisch und jeden Tag kommen neue dazu. Der Stapel nimmt in dem Maß zu oder ab, in dem Sie es schaffen, Ihre Tickets zu bearbeiten.

Die Eisenhower-Matrix im Projektgeschäft anwenden

  • Das Ziel ist, die tägliche Anzahl von Anfragen und Aufträgen ziel- und termingerecht zu bearbeiten. Dafür können Sie die Eisenhower-Matrix verwenden (siehe http://de.wikipedia.org/wiki/Zeitmanagement#Eisenhower-Methode). Diese schlägt je nach Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe verschiedene Handlungsoptionen vor: sofort erledigen, später erledigen, delegieren, liegen lassen.

Eisenhower verfügte als General und später als auch als US-Präsident natürlich über einen großen Stab von Mitarbeitern, die ihm die lästigen und zeitraubenden Details abgenommen haben - ein typisches Kennzeichen des Topmanagements. Als Führungskraft im mittleren Management und als Projektleiter ist man jedoch im operativen Geschäft tätig und muss sich daher oft um Detailfragen kümmern. Deshalb werden an dieser Stelle einige ergänzende Hinweise für die praktischen Anwendung der Eisenhower-Matrix im operativen Geschäft gegeben:

  • Sofort erledigen:
    Nach Eisenhower erfordern Tickets hoher Wichtigkeit und Dringlichkeit sofortige Aktion. Diese Regel gilt auch im operativen Geschäft. Typische Beispiele für solche Tickets sind strategische, richtungsweisende, personalpolitische oder disziplinarische Entscheidungen, ohne die Ihre Teammitglieder nicht weiterarbeiten können. Solche Tickets erfordern Ihren persönlichen Einsatz und Ihre Zeit. Filtern Sie die Tickets sorgfältig heraus und kümmern Sie sich nur um die Vorgänge selbst, die für Sie und Ihren Verantwortungsbereich wirklich von Bedeutung sind.
  • Später erledigen:
    Tickets, die wichtig sind, aber nicht dringend, können Sie erst einmal liegen lassen. Begehen Sie aber nicht den Fehler, die Sache liegen zu lassen ohne sie weiter zu bearbeiten. Wenn die Angelegenheit wichtig ist, werden Sie wieder damit konfrontiert werden ‑ und zwar dann, wenn Sie es am wenigsten gebrauchen können. Entscheiden Sie also schon vorab, was weiter geschehen muss und wann. So investieren Sie zwar Arbeit, gewinnen aber Sicherheit und behalten die Zügel in der Hand. Es geht darum, dass Sie vorausschauend handeln, im Kontext von Projekten entspricht das der Projektplanung.
  • Delegieren:
    Alles, was dringend ist, aber nicht wirklich wichtig, fällt in den Zuständigkeitsbereich eines Ihrer Mitarbeiter und sollte delegiert werden. (Siehe auch "Projektaufgaben wirksam delegieren" von Cornelia Niklas, Ausgabe 13/2005). Bitte beachten Sie: Auch beim Delegieren müssen Sie Arbeit investieren, wenn Sie die Aufgabe nicht früher oder später wieder unerledigt auf Ihren Tisch bekommen möchten. Teilen Sie Ihrem Mitarbeiter konkret mit, welche Ergebnisse Sie zu welchem Termin benötigen und fordern Sie diese Ergebnisse ein. Delegieren lohnt sich nur, wenn die damit verbundenen Arbeiten (Definition des Arbeitspakets, Kommunikation und Controlling) für Sie weniger Aufwand bedeuteten als das Ticket selbst zu erledigen.
    Fallen regelmäßig dieselben Tätigkeiten an, sollten Sie Verantwortungsbereiche definieren. Das entspricht im Kontext von Projekten der Projektorganisation.
  • Liegen lassen:
    Alles, was weder wichtig noch dringend ist, kann bedenkenlos liegengelassen werden. In den meisten Fällen erledigt es sich von selbst. Verabschieden Sie sich vollständig von solchen Tickets und verschwenden Sie keinen Gedanken mehr daran ‑ auch wenn sie erneut an Sie herangetragen werden. Häufig vagabundieren ungeliebte oder unangenehme Themen in der Organisation umher und alle warten nur darauf, dass sich jemand darum kümmert. Aber müssen Sie derjenige sein? Übernehmen Sie neue Aufgaben nur, wenn Sie wirklich etwas davon haben. Sagen Sie Meetings ab, in denen keine für Sie bedeutsamen Entscheidungen getroffen werden. Überprüfen Sie, ob statt einer Dienstreise nicht auch ein Telefonat genügt. Wenn Sie Ihren Gesprächspartnern Ihr Anliegen erklären und begründen, werden Sie oft auf Verständnis stoßen ‑ und können sich entlasten.

Zusätzlich zur Eisenhower-Matrix haben Sie noch eine weitere Handlungsoption:

  • Den Ball zurückspielen:
    Wenn Sie nicht sicher sind, ob ein Ticket tatsächlich in Ihren Zuständigkeitsbereich fällt, stellen Sie klärende Fragen. Manche Aufträge erledigen sich, sobald nach ihrem Sinn gefragt wird. Dieselbe Taktik können Sie anwenden, wenn das Ticket zwar Ihres ist, Sie aber unbedingt Zeit gewinnen müssen. Mit einigen treffenden Fragen können Sie den Auftraggeber eine Zeitlang
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