Kopfmonopole und konkurrierende Projekte

So klappt komplexe Ressourcenplanung

Vor allem bei großen Projektportfolios ist eine effiziente Ressourcenplanung erforderlich, um Kapazitätsengpässe zu vermeiden. In der Praxis erweist es sich allerdings oft als Herausforderung, trotz Unsicherheiten und Engpassressourcen verlässliche Vorhersagen zu treffen. Carsten Frank und Henning Verhoeven beschreiben den Prozess der Ressourcenplanung, der sich in ihrem projektorientierten Unternehmen mit zahlreichen Spezialisten und unterschiedlichen Projektarten bewährt hat.

Wie gestaltet man eine Ressourcenplanung so, dass es in einem größeren Projektportfolio zu keinen kapazitiven Engpässen kommt? Dieser Problemstellung mussten wir uns in unserem Unternehmen stellen: Da der Kundenkreis und damit auch das Projektportfolio in den letzten Jahren kontinuierlich zunahm, war eine effiziente Planung und Steuerung der Ressourcen unumgänglich. Im Gegensatz zu früher setzte das Projektportfolio mit nunmehr 35 simultanen Projekten eine völlig andere Herangehensweise an die Ressourcenplanung voraus. Dieser Beitrag beschreibt den Prozess der Ressourcenplanung, wie er neu eingeführt wurde.

Ausgangssituation

Bevor wir den Prozess veranschaulichen, möchten wir zunächst kurz die Ausgangssituation in unserem Unternehmen schildern.

Projekte

Die PLATH GmbH liefert maßgeschneiderte Systemlösungen für die strategische und taktische Funkaufklärung. Der Kundenkreis besteht aus zivilen und militärischen Behörden weltweit. Das Portfolio beinhaltet folgende Projektarten:

  • Kundenintegrationsprojekte
  • Produktentwicklungen Hardware
  • Kundenindividuelle Software-Lösungen
  • Software-Plattformen
  • Studien

Die Laufzeit von Studien und Teilen der Produktentwicklungen beträgt meist sechs bis zwölf Monate, die aller anderen Projekte ein bis zwei Jahre, in Einzelfällen auch länger. Je nach Projekt sind zwischen 5 und 35 Personen beteiligt, die aber selten ausschließlich für ein Projekt arbeiten. Vor allem bei kleineren Projekten sind die Mitarbeiter meist nur in einzelnen Phasen eingebunden, z.B. in der Qualitätssicherung, der Integration, Installation, etc.

Kunden

Kunden sind meist staatliche Behörden, deren Arbeitsweisen sich je nach Landeskultur, Gesetzgebung und Vergaberichtlinien stark unterscheiden. Das führt zu sehr unterschiedlichen Anforderungen an die Projektabwicklung: Einerseits gibt es Kundenvorgaben zum Vorgehensmodell (das V-Modell XT in Deutschland und das Schweizer HERMES sind die bekanntesten), andererseits muss die Projektabwicklung an die jeweilige Kultur des Kunden angepasst sein.

Vorphasen und Beauftragungen können sich über mehrere Jahre hinziehen. Dabei gibt es unterschiedliche Szenarien, die die Auftragseingangs- und damit die Ressourcenplanung stark beeinflussen.

Mitarbeiter

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