Der Begriff "Meilenstein" ist eine starke Metapher; sie ist für die allermeisten Menschen verständlich. Darüber hinaus besitzen Meilensteine eine gewisse Faszination. Bereits als Kinder halten wir auf Wanderungen Ausschau nach markanten Wegsteinen (Bild 1). Das Erreichen eines solchen Wegpunkts ist Anlass zum Feiern. Es zeigt uns, was wir schon erreicht haben – und es gibt uns Kraft und Zuversicht für den weiteren Weg.

Genauso verhält es sich mit den Meilensteinen in Projekten. Ein Projekt ist eine Reise durch unbekannte Gefilde. Die Menschen, die diese Reise ins Unbekannte unternehmen – das Projektteam ebenso wie die Projektkunden – sehnen sich nach Richtung und Orientierung. Meilensteine erfüllen diese Funktion. Sie markieren die Strecke und geben Struktur. Meilensteine erlauben es, sich Schritt für Schritt einem (noch weit entfernten) Endergebnis zu nähern. Durch (erreichbare) Zwischenergebnisse wird die Gesamtaufgabe überschaubar und erscheint weniger überwältigend.

Bild 1: Ein Wegstein gibt auf einer langen Wanderung Orientierung (© Karen Schmidt).

Meilensteine können daher – vor allem bei lang andauernden Vorhaben – als eine wertvolle psychologische Hilfe für die Menschen im Projekt eingesetzt werden. Dies gilt insbesondere für neuartige Projekte, bei denen für maßgebliche Personen ihre Projektrolle und/oder der Arbeitsgegenstand unbekannt sind. Immer dann, wenn Menschen zusammenkommen, die sonst so nicht zusammen arbeiten, können Meilensteine helfen, Unsicherheiten und Missverständnisse zu mindern. Dies gelingt allerdings nur dann, wenn Meilensteine in geeigneter Weise vereinbart und verstanden werden.

Genau hierum geht es in diesem Artikel: Wir zeigen Ihnen ein Vorgehen, wie man "gute Etappenziele" definiert und wie "langsames Denken in Projekten" (Habermann und Schmidt, 2017a) dazu beitragen kann, dass dies gelingt.

Ein Plädoyer für Meilensteine als Führungsinstrument

Projekte benötigen Management und Führung (s. z.B. Project Management Institute, 2013, S. 18ff). Wenn Sie ein Projekt "managen", dann planen und organisieren Sie Arbeitspakete, messen Kosten und Zeiten und steuern die Erstellung des Projektergebnisses. Wenn Sie indessen ein Projekt "führen", dann entwickeln Sie ein Team, schaffen Vertrauen bei den Projektkunden, erfühlen interessensbedingte und kulturelle Konflikte, motivieren und überzeugen. Die Logik ist denkbar einfach: Sie managen Sachen; sie führen Menschen (Hopper, 1987). Als guter Projektmanager tun Sie beides.

Meilensteine sind besondere Ereignisse in einem Projekt. Sie markieren die geplanten Zeitpunkte wichtiger Entscheidungen und/oder (Zwischen-)Ergebnisse. Meilensteine sind Etappenziele, die im Laufe eines Projekts erreicht werden sollen. Als solche dienen sie beidem, sowohl der Organisation und Steuerung der Sache (Management) als auch der Orientierung und Unterstützung der Menschen (Führung). Zumindest sollten sie beides tun.

Management by Objectives and Self Control

Peter Drucker hat für dieses Zusammenspiel von Management und Führung bereits 1954 plädiert. Als er sein "Führen nach Zielen" vorstellte, war dies ein leidenschaftlicher Aufruf für die einvernehmliche Verabredung von Zielen. Nur wenn Ziele von allen Beteiligten einvernehmlich verabredet (agreed) sind, sind es gute Ziele. Eine Verabredung basiert auf Freiwilligkeit und Verständnis. Was Drucker bei der Zieldefinition wollte, war allseitiges "Einverständnis" und nicht einseitiges "Zugeständnis". Einverständnis wird aber nur dann erreicht, wenn zuvor eine ehrliche und ergebnisoffene Diskussion über die Rahmenbedingungen der Zielerreichung geführt wurde. Diese Diskussion muss auf Augenhöhe erfolgen. Nicht umsonst nannte Drucker seinen Ansatz "Management by Objectives and Self Control" (und nicht nur "Management by Objectives"). Denn Drucker war überzeugt: Nur wirklich verstandene und geteilte Ziele fördern Handlungsbereitschaft und Einsatzwillen (Drucker, 1954, s. bes. S. 264ff).

Das "A" in "SMART"

Und wie halten wir es heute bei der "Arbeit mit Zielen"? Hinweise gibt unter anderem die Verwendung des SMART-Kriteriums, das häufig für die Zieldefinition gefordert wird (Doran, 1981). In Druckers Sinne besitzt das "A" bei "smart" eine herausragende Bedeutung. Übertragen auf seine Philosophie von "Führen nach Zielen" steht das "A" für "agreed" oder "accepted" und betont die Notwendigkeit eines echten Einverständnisses zwischen Menschen. Demgegenüber benutzt die Mehrzahl der aktuellen Projektmanagementliteratur das "A" im Sinne von "attainable" und "achievable". Doch dies ist nicht dasselbe. Denn während "Einverständnis" (agreement) die menschliche Ebene adressiert, fokussiert "Erreichbarkeit (attainability) die sachliche Ebene. Erstes ist Führung, letztes ist Management. Die Fachliteratur betont an dieser Stelle also die Sachaufgabe.

In eine ähnliche Richtung weist eine Befragung unter zufällig ausgewählten 20 erfahrenen Projektmanagern, die das SMART-Kriterium in ihrer Projektarbeit anwenden. Mit großem Einvernehmen gaben diese Personen an, dass sie das "M" (measurable / messbar) und das "T" (time-bound / zeitpunktbezogen) als wichtigste Kriterien für gute Ziele ansähen. Auch diese beiden Kriterien unterstreichen die Sachaufgabe. Das bei Peter Drucker so wichtige "accepted / agreed" verwenden indessen nur zwei der Befragten – und bei diesen landet es auf den hinteren Plätzen. Die Definition von Zielen scheint also in der heutigen Praxis – nicht nur im Projektmanagement – weitaus weniger als Führungsaufgabe gehandhabt zu werden, als es von Drucker gefordert wurde.

Auch die agile Arbeitswelt braucht Werte traditionellen Managements