Die kritische Kette: Ein praxistaugliches Konzept?

Die kritische Kette ist eine revolutionäre Neuerung im ProjektmanagementProjektmanagementProjektmanagement ist die Anwendung eines Projektmanagementsystems auf ein Projekt durch den Projektleiter bzw. durch die Projektleiterin sowie weitere Projektbeteiligte .. So sieht zumindest die englischsprachige Literatur die PM-Methode, die der US-Autor Eliyahu Goldratt mit seinem Wirtschafts-Roman "Critical Chain. A Business Novel" eingeführt hat (deutsche Übersetzung: "Die Kritische Kette – Das neue KonzeptKonzeptNach der Formulierung des Projektziels, das bewusst lösungsneutral gehalten werden soll, steht die Suche nach Lösungsmöglichkeiten für die Aufgabenstellung. Für die aussichtsreichsten Lösungen werden dann Konzepte entwickelt, die den konkreten Lösungsweg beschreiben. im Projektmanagement"). Doch was nützt die kritische Kette wirklich? Wie sinnvoll ist es, die bewährte Meilensteintechnik fallenzulassen und was halten die Mitarbeiter davon, unter permanenten Zeitdruck gesetzt zu werden? Reinhard P. Oechtering hinterfragt in diesem Artikel die Praxistauglichkeit der kritischen Kette im Projektalltag.

 

Die kritische Kette: Ein praxistaugliches Konzept?

Die kritische Kette ist eine revolutionäre Neuerung im ProjektmanagementProjektmanagementProjektmanagement ist die Anwendung eines Projektmanagementsystems auf ein Projekt durch den Projektleiter bzw. durch die Projektleiterin sowie weitere Projektbeteiligte .. So sieht zumindest die englischsprachige Literatur die PM-Methode, die der US-Autor Eliyahu Goldratt mit seinem Wirtschafts-Roman "Critical Chain. A Business Novel" eingeführt hat (deutsche Übersetzung: "Die Kritische Kette – Das neue KonzeptKonzeptNach der Formulierung des Projektziels, das bewusst lösungsneutral gehalten werden soll, steht die Suche nach Lösungsmöglichkeiten für die Aufgabenstellung. Für die aussichtsreichsten Lösungen werden dann Konzepte entwickelt, die den konkreten Lösungsweg beschreiben. im Projektmanagement"). Doch was nützt die kritische Kette wirklich? Wie sinnvoll ist es, die bewährte Meilensteintechnik fallenzulassen und was halten die Mitarbeiter davon, unter permanenten Zeitdruck gesetzt zu werden? Reinhard P. Oechtering hinterfragt in diesem Artikel die Praxistauglichkeit der kritischen Kette im Projektalltag.

 

Revolutionäre Erkenntnisse und Methoden sind im Projektmanagement so dünn gesät, dass sie meist einigen Wirbel verursachen. Die kritische Kette, die der US-Autor Eliyahu Goldratt mit seinem Wirtschaftsroman "Critical Chain. A Business Novel" eingeführt hat, gehört zu dieser Kategorie.

Im englischsprachigen Raum gibt es bereits zahlreiche Veröffentlichungen, deren Autoren Goldratts Methode aufgeschlossen gegenüberstehen. Und die deutsche Übersetzung betitelt "Die Kritische Kette" als "Das neue Konzept im Projektmanagement". Doch ist Goldratts Methode wirklich alltagstauglich? Dieser Frage gehe ich im folgenden Artikel auf den Grund.

Eliyahu Goldratt arbeitet als Managementberater und unterhält seiner Website (www.goldratt.com) zufolge in mehreren Ländern Niederlassungen seines Goldratt-Instituts. Er ist der geistige Vater der "Theorie Of Constraints" (TOC, siehe Goldratt 1990), die ihren Ursprung im Produktionsmanagement hat. Seine neuen PM-Erkenntnisse, die er in dem Roman schildert, sind laut Goldratt das Ergebnis der TOC-Anwendung.

Ein Professor als Romanheld

Die Hauptfigur der Geschichte ist ein Professor namens Richard Silver, der einen praxisorientierten PM-Kurs für die Studenten einer MBA-Klasse für Führungskräfte leitet. Während des Kurses erscheint Silver das herkömmliche Paradigma der Projektfortschrittsmessung (Goldratt 2002, S. 88 f), wie es an der Universität gelehrt wird, als unzureichend. Er erörtert seine Bedenken mit einem Kollegen, der ihm von dem neuen Problem-Lösungsverfahren TOC berichtet.

Richard Silver löst nach anfänglicher Skepsis seine theoretischen Probleme durch Anwendung der TOC. Im Handlungsverlauf entwickelt er gemeinsam mit dem Kurs die kritische Kette. Die MBA-Studenten testen sie in ihren Unternehmen auf Praxistauglichkeit und verfeinern sie gemeinsam durch ihr Feedback.

Was der Roman zum Projektmanagement sagt

Eine zentrale These von Goldratts Roman ist, dass das Ergebnis eines Schätzprozesses implizit immer erhebliche Sicherheitsreserven enthält. Drei Mechanismen führen zur Bildung von Zeitpuffern. Im Roman heißt es dazu (Goldratt 2002, S.126 u. S. 51):

  1. "Der erste besteht darin, dass die Zeitschätzungen aufgrund schlechter Erfahrungen pessimistisch angesetzt werden, nämlich am Ende der Verteilungskurve. ... Ein Sicherheitspolster von 200 Prozent ist eher die NormNormNormen, Verordnungen, Standards und Richtlinien definieren und regeln einheitliche Begriffe, Verfahren und Managementsysteme. Ziele von einheitlichen Definitionen sind: Missverständnisse in der Kommunikation vermeiden Qualität gewährleisten Kosten reduzieren Technologietransfer ermöglichen Unternehmensübergreifende und internationale Zusammenarbeit unterstützen als die Ausnahme."
  2. "Der zweite besteht darin, dass die veranschlagte Gesamtzeit um so länger wird, je mehr Managementebenen einbezogen werden, da jede Ebene eigene Sicherheitskapazitäten hinzufügt."
  3. "Der dritte besteht darin, dass diejenigen, welche die Schätzungen erstellen, sich von vorneherein gegen pauschale Kürzungen wappnen."

Goldratt muss seinen Lesern - aufbauend auf dieser Argumentation - eine Erklärung dafür anbieten, warum in der Praxis so viele Projekte erhebliche Terminverzögerungen aufweisen, obwohl die Schätzungen doch immense Sicherheitspolster beinhalten. Nach dieser Erklärung sucht der fiktive Dozent Richard Silver in der Diskussion mit seinen Studenten. Die Gruppe spürt drei Mechanismen auf, die diese Sicherheitsreserven wieder aufzehren.

Drei Mechanismen zehren die Zeitpuffer auf

Die MBA-Gruppe findet drei Phänomene heraus, die alle Sicherheitspuffer schnell wieder dahinschmelzen lassen:

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Alle Kommentare (1)

Ramona
Bischoff

Ich schließe mich Ihren Argumenten an. Goldratts vertriebswirksam publizierte Methode basiert auf Annahmen, die so nicht zutreffen in der Praxis. Die Darstellung einer neuen Planungsmethode in Form eines Romans suggeriert trügerisch, wie einfach sich die Probleme im Projektmanagement lösen lassen. Durch Werbebotschaften der Goldratt-Jünger über Zeiteinsparungen im Projekt bis 40% wurde wohl der eine oder andere Vertreter eines Managementsboards, die oft kaum über eigene Projekterfahrung verfügen, geblendet. Letztendlich bleibt die Frage: Wenn die Methode so simpel und so erfolgsversprechend ist, warum hat sie sich nicht im breiten Umfang durchgesetzt?