Was ist Purpose?

Das Wort Purpose kommt aus dem Englischen und bedeutet dort Zweck, Ziel, Sinn, Bestimmung, aber auch Aufgabe und Vorsatz. Eine eindeutige deutsche Übersetzung oder Übertragung lässt sich nicht finden, die Bedeutung wird durch den Kontext gewonnen, in dem das Wort gebraucht wird. Am ehesten werden noch Worte wie Sinnhaftigkeit, Daseins- oder Existenzberechtigung verwendet.

Das Wort Purpose begegnet uns heute immer öfter im Unternehmenskontext und wird dann gleichgesetzt mit Corporate Purpose bzw. Unternehmens-Purpose. In diesem Zusammenhang wird Purpose verstanden als "die Sinnhaftigkeit unternehmerischen Tuns jenseits des wirtschaftlichen Erfolgs“. Es wird nicht übersetzt, sondern als Anglizismus verwendet. Ein Purpose beschreibt das "Warum" und "Wofür" eines Unternehmens. Purpose fragt nach seinem gesellschaftlichen Beitrag.

Purpose bezieht auch auf alle Stakeholder:innen (Beteiligte), die von den Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind, nicht nur Shareholder:innen, also Anteilseigner am Unternehmen, oder das Management. Mitarbeitende, die Kundschaft, Investor:innen sowie Lieferantinnen und Lieferanten des Unternehmens, Kommunen der Standorte, der Gesellschaft und Umwelt – alle sind betroffen. Es sind die Personen und Interessensgruppen, die ein berechtigtes Interesse am Unternehmen und dessen wirtschaftlichen Aktivitäten sowie dessen Ergebnissen haben. Der Kreis der Beteiligten und Betroffenen ist dadurch sehr viel größer.

Purpose hat Bezug zur Unternehmensphilosophie bzw. Corporate Social Responsibility. Dadurch ist die Diskussion um den Purpose eines Unternehmens eng verbunden mit der Diskussion um gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen und ihrem Beitrag zum Gemeinwohl durch oder auch trotz ihres wirtschaftlichen Handelns.

Purpose ist daher mehr als beispielsweise eine Spende für soziale Zwecke oder den Umweltschutz. Purpose fragt z.B. nach dem gesellschaftlichen Beitrag eines bestimmten Produkts oder des gesamten Sortiments des Unternehmens. Oftmals wird der Purpose ausgerichtet auf die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen (Bild 1).

Aber auch kleinere Ziele und Vorsätze können einen Purpose für ein Unternehmen bilden. Natürlich muss nicht jedes Unternehmen einen Purpose haben, es geht auch ohne, d.h., das Unternehmen kümmert sich lediglich um die ausreichende Finanzierung der eigenen Geschäftstätigkeit und ist am eigenen Profit ausgerichtet. Allerdings könnte unter den gegebenen gesellschaftlichen Umständen mit Imageverlusten zu rechnen sein, so die Befürchtungen von Unternehmensführungen.

Wie unterscheidet sich Purpose von Vision und Mission?

Purpose wird oft mit Vision und Mission verwechselt oder synonym verwendet. Vision und Mission eines Unternehmens kombiniert mit kommunikativen Maßnahmen dienen zur künstlichen Herstellung eines Purpose bzw. als Argument für Widerstand gegen eine Purpose-Entwicklung.

Dabei haben die drei Sichtweisen unterschiedliche Schwerpunkte und Zeithorizonte. Tabelle 1 zeigt eine Zusammenfassung aus mehreren Definitionen und Aspekten zum Thema.

	Mission	Vision	Purpose
Kernfrage	Wie wollen wir (was, unser Ziel) erreichen? Was leitet unser tägliches Handeln?	Was wollen wir erreichen/aufbauen? Wie sehen wir die Zukunft unserer Organisation?	Wofür arbeiten wir/setzen wir uns ein? Welchen Nutzen stiftet unser Unternehmen (unsere Produkt und Dienstleistungen)?
Zielgruppe	Kunden	Mitarbeitende	alle Stakeholder
Ausrichtung	innen und außen	eher innen	eher außen
Zeithorizont	Gegenwart, eher statisch	Zukunft, 5-10 Jahre	immerwährend, evolutionär, transformatorisch

Tabelle 1: Quellen: Diehl (2021); Kienbaum (2020); eigene Ergänzungen

Die Auflistung verdeutlicht, welch fundamentale Bedeutung Purpose für ein Unternehmen hat: Der Purpose bildet sozusagen eine Basis des unternehmerischen Handelns. Darauf aufbauend entwickeln Unternehmen für sich eine Mission und eine Vision.

Wie entwickelt man Corporate Purpose?

Purpose steckt bereits im Unternehmen, oft unentdeckt, als Teil seiner DNA. Deshalb kann der Purpose einem Unternehmen auch nicht „verschrieben“ oder vom Management verordnet werden, sondern muss von den Mitarbeitenden entdeckt und dann herausgearbeitet werden. Demzufolge ist die Suche nach dem Purpose eines Unternehmens ein sehr partizipativer Prozess, der idealerweise alle Stakeholder-Gruppen einbindet. Nur über die Beteiligung Betroffener und deren Sicht auf das Unternehmen lässt sich die Sinnhaftigkeit des Unternehmens entdecken. Ein guter Startpunkt ist auch ein Blick in die Unternehmensgeschichte und die Beantwortung der Frage, welche Gründe den Gründer oder die Gründerin damals dazu bewogen hat, die Firma ins Leben zu rufen.

Wird die Sinnhaftigkeit per Beschluss verschrieben, wirkt der Purpose unecht. Der Versuch, durch KommunikationKommunikationIm Projektmanagement ist der Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten ein entscheidender Erfolgsfaktor und Kommunikation ist ein eigenständiger Aufgabenbereich für die Projektleitung. und Marketing einen aufgesetzten Purpose zu suggerieren, ohne dass entsprechende Maßnahmen oder Verhaltensweisen im operativen Geschäft vorzufinden sind, wird von Kundschaft und Belegschaft meist als Etikettenschwindel entlarvt. Ein künstlicher Purpose schadet dann mehr als er nützt.

Ein aufwändiger Prozess

Die Schritte zum Entwickeln bzw. Entdecken von Purpose folgen meist den üblichen Schritten eines Beratungs-Settings. Als Besonderheit kommt die Öffnung des Prozesses für alle identifizierten Stakeholder:innen hinzu. Das Element der Beteiligung vieler, die Partizipation am Entwicklungsprozess, und zwar so früh wie möglich, ist elementar. Nur so lässt sich der Purpose entdecken, der dem Unternehmen schon zu eigen ist.

Vom Management wird in diesem Prozess verlangt, die eigene Bedeutung, die eigene Deutung eines Purpose und den eigenen Beitrag einzureihen in die Ergebnisse aus anderen Gruppen- bzw. Einzelexplorationen. Das fällt vielen Mitgliedern der Managementebene schwer. Die Meinung der Mitarbeitenden in niedrigen Hierarchien wiegt bei der Entwicklung von Purpose genauso viel wie die der Unternehmensleitung. Die frühe Involvierung aller Beteiligten in den Prozess und die Wertschätzung aller Erkenntnisse sichert die Akzeptanz des späteren Purpose.

Die Entwicklung eines Unternehmens-Purpose ist für die meisten Beteiligten eine emotionale Angelegenheit, wenn sie ernst genommen wird. Schließlich wird im Laufe des Prozesses die Frage gestellt, was jeden Einzelnen am Unternehmen motiviert. Dabei kann interner Frust und Kritik zur Sprache kommen. Nicht nur deshalb ist es hilfreich, die Entwicklung von Purpose unter externer Anleitung und Moderation vorzunehmen, die nach Möglichkeit systemisch ausgerichtet ist, um die Zügel beim Prozess Purpose-Entwicklung im Griff zu halten.

Um die Fülle der Workshops zu bewältigen, die notwendig werden, um alle Beteiligten zu Wort kommen zu lassen und dennoch den Überblick über den Prozess zu behalten, lohnt sich ebenfalls eine externe Begleitung. Der Blick von außen auf das Unternehmen ist auch hilfreich, um das Unternehmen zu spiegeln und eine andere Perspektive zu bekommen. Systemisch ausgebildete Berater:innen erkennen Resonanzen, die im Prozess entstehen können, wissen um den Wert und die Funktion von Widerstand und sind geschult in der Anwendung hilfreicher Methoden, um Transformation und Change zu begleiten. Ihre allparteiliche Haltung hilft, dass jede Gruppe von Beteiligten auch gesehen und wahrgenommen wird.

Welche Methoden setzt man für die Entwicklung eines Purpose ein?

Erfolgreiche Methoden zur Entwicklung eines Purpose kommen aus der systemischen Organisationsberatung, meist aus dem Bereich der Großgruppenmoderation. Vielfach werden auch Komponenten aus agilen Workshopsettings wie Design Thinking oder Scrum in den o.g. Settings verwendet. Nachfolgend sollen einige Methoden genannt werden, die auch miteinander kombiniert werden können. Die Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Golden Circle

Golden Circle ist ein Denkmodell von Simon Sinek. Es ergänzt die üblichen Fragen des WAS und WIE um die Frage des WARUM. Die meisten Unternehmen können genau sagen, was sie anbieten und wie sie ihr Angebot zu Markte tragen. Das Warum bleibt oftmals nebulös. Dabei wirkt es laut Sinek als Erfolgsverstärker. Tabelle 2 zeigt die drei grundlegenden Fragen und Beispiele für Leitfragen.

WARUM	WIE	WAS
Warum gibt es das Projekt? Welche Beweggründe, Motivation und/oder Vision steckt dahinter? Welche Ideale verfolgen Sie? Warum gibt es das Projekt? Welche Überzeugungen treiben Sie an? Was wollen Sie verändern? Was sind Ihre höheren Ziele? Wieso machen Sie das, was Sie machen?	Mit welchen Mitteln wird das WARUM umgesetzt? Was zeichnet das Projekt aus? Wie arbeiten Sie? Was sind Ihre Alleinstellungsmerkmale? Welche Themen, Funktionen, Prozesse setzen Sie um?	Das Projekt möglichst prägnant in einem Satz auf den Punkt bringen! Was bieten Sie mit dem Projekt an? Was ist Ihr Angebot? Was entwickeln Sie?

Tabelle 2: Die drei grundlegenden Fragen des Golden Circle und Beispiele für Leitfragen

Zukunftskonferenz

In der Zukunftskonferenz geht es darum, das gesamte Ecosystem eines Unternehmens in einen Raum zu holen. Dazu gehören alle Stakeholdergruppen. Der Fokus liegt, wie der Name schon impliziert, auf der Zukunft des Unternehmens statt auf Problemen. Daran wird in sich selbst steuernden Gruppen gearbeitet. Die Zukunftskonferenz hat sechs Schritte:

1. Rückblick in die Vergangenheit des Unternehmens (Woher kommt das Unternehmen?)
2. Analyse externer Einflussfaktoren oder Trends – positiver wie negativer
3. Bewertung der gegenwärtigen Situation
4. Entwicklung gewünschter Visionen
5. Herausarbeiten von Gemeinsamkeiten zwischen den unterschiedlichen Stakeholdergruppen
6. Planung von konkreten Maßnahmen.

Insgesamt dauert eine Zukunftskonferenz einen ganzen Tag. Für mehr Infos siehe die Methodenbeschreibung Zukunftskonferenz.

World Café

Das World Café ist eine themenunabhängige Methode, mit der man mit relativ überschaubarem organisatorischem Aufwand viele Menschen erreichen kann. Es sollte möglichst extern angeleitet werden, damit verschiedene Sichtweisen auch tatsächlich erkennbar, Muster entdeckt und Ziele sowie Zusammenhänge besprochen werden können. Da diese Methode sehr kollaborativ ist, eignet sie sich gut, um unterschiedliche Stakeholdergruppen und Hierarchiestufen in einen kreativ-konstruktiven Austausch zu bringen.

Entscheidende Bedeutung haben die Fragen, die an verschiedenen Tischrunden von den Teilnehmenden diskutiert werden (pro Tisch eine Frage). Sie bilden das Erkenntnisgerüst der Veranstaltung.

Die Teilnehmenden sitzen in Gruppen von fünf oder sechs Personen an einladend gedeckten Tischen bei guter Versorgung (Café-Charakter). Auf den Tischen liegen große Papiere oder sogar Papiertischdecken, auf denen die Erkenntnisse und Ergebnisse der Diskussionsrunden mit geeigneten Stiften notiert werden. Eine Person fungiert als Gastgeber des Tisches. Nach einiger Zeit wechseln auf Hinweis der Workshopleitung die Teilnehmenden bis auf die Gastgeberin den Tisch und wenden sich einer anderen Fragestellung zu.

Die Diskussionsrunden werden beendet, wenn jede(r) an jedem Tisch die entsprechende Frage diskutiert hat. Eine teilnehmende Person, die die Rolle des Gastgebers innehat, fasst die wichtigsten Ergebnisse "ihres" Tischs noch einmal für alle zusammen. Die beschriebenen und bemalten Tischdecken können in einer Art Galerie präsentiert werden. Die Teilnehmenden können die Ideen mithilfe von Klebepunkten priorisieren. Weitere Möglichkeiten zur Kondensierung der Ergebnisse sind Galeriebesichtigungen mit Gesprächen oder die Kommentierung durch externe Kommentatorinnen und Beobachter.

Für mehr Infos siehe die Methodenbeschreibung World Café.

Arbeit mit Werten

Purpose ist stark mit Unternehmenswerten sowie den Werten der Belegschaft und denen der Führungskräfte verbunden. Um sich über Werte und das Zusammenspiel unterschiedlicher Werte bewusst zu werden, eignet sich die Arbeit mit dem Wertequadrat von Friedemann Schulz von Thun. Schulz von Thun geht davon aus, dass jeder Wert einen Schwesterwert braucht, um nicht bei einseitig starker Betonung zu einer Untugend zu verkommen. Beispiel: Bei besonderer Betonung und Bekräftigung von Sparsamkeit kann diese Tugend zu Geiz verkommen. Das wird verhindert, wenn gleichzeitig zur Tugend Sparsamkeit auf die Tugend Großzügigkeit geachtet wird. Die Dynamik zwischen den beiden Tugenden Sparsamkeit und Großzügigkeit verhindert auch, dass sich die Großzügigkeit zur Verschwendung, der maßlosen Großzügigkeit, entwickelt.

Weitere Anwendung der Methode finden Sie u.a. in "Mit diesen 10 Übungen wandeln Sie Pessimismus in Zuversicht"

Welche Effekte hat Purpose?

Die am meisten diskutierten Effekte von Purpose betrifft die Stakeholder-Gruppen Kundschaft und vor allem Mitarbeitende. Ein entwickelter Purpose kann Marke und Image des Unternehmens dauerhaft stärken und fördern. Das wirkt besonders direkt auf die beiden genannten Gruppen.

Die steigende Bedeutung von Purpose hat viel mit dem demographischen Wandel zu tun: Während die Babyboomer (geb. bis 1964) im letzten Viertel ihrer Erwerbszeit angekommen sind und in den nächsten Jahren verstärkt in den Ruhestand gehen, drängen die Mitglieder der Generation Y (geb. 1981-1994, auch "Generation Why" genannt) in Unternehmen und Führungsetagen, gefolgt von den ersten Erwerbstätigen aus der Generation Z (geb. nach 1994). Beide jüngeren Generationen fragen verstärkt nach dem Warum und räumen gesellschaftlicher Verantwortung einen hohen Stellenwert ein. Junge und mittelalte Menschen achten also verstärkt auf die globale Wirkung eines Unternehmens auf Gesellschaft und Umwelt, sowohl als Arbeitnehmende als auch als Kund:innen.

Die Studie "Purpose. Die große Unbekannte" (Kienbaum, 2020) nennt einige Effekte, die die Entwicklung und Kommunikation von Purpose auf Mitarbeitende haben kann:

• Purpose inspiriert und motiviert.
• Purpose bereitet den emotionalen und inhaltlichen Boden für Transformation und Veränderungen.
• Purpose-getriebene Unternehmen werden von vielen, die mit dem Unternehmen zu tun haben, als performanter, kundenorientierter und innovativer eingeschätzt.
• Purpose stellt neue und höhere Anforderungen an Führung: Die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, die Fähigkeit zur Selbstreflexion und das Vorhandensein von emotionaler Intelligenz ist dafür eine notwendige Voraussetzung.
• Mitarbeitende in Purpose-orientierten Unternehmen werden als motivierter und zufriedener beschrieben und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen.

Ähnliches trifft auch auf Marken zu, die ihren Purpose kommunizieren. Marken mit Purpose genießen höheres Vertrauen und stärkere Kundenloyalität. Sie sprechen ihre Kundschaft emotional an, insbesondere dann, wenn der Marken-Purpose mit der Wertewelt der Kundschaft korrespondiert. Unter allen Umständen sind Ehrlichkeit und Authentizität wichtig. Ein konstruiert wirkender Purpose schadet eher, als dass er nutzt: Purpose-Washing oder Scheinheiligkeit konterkarieren die positiven Effekte des Purpose.

Beispiele für Unternehmenspurpose

Nachfolgend hier einige Beispiele für Purpose:

• Make the world healthier and more sustainable. (Phillips)
• To offer a wide range of well-designed, functional home furnishing products at prices so low, that as many people as possible will be able to afford them. (IKEA)
• Accelerate the world’s transition to sustainable energy. (Tesla)
• Organize the world’s information. (Google)
• Music for everyone. (Spotify)
• Alten und kranken Menschen ein selbstständiges und sinnvolles Leben ermöglichen. (Buurtzorg Nederland)
• Mehr Freiheit und Fortschritt in der Arbeitswelt. (Intrinsify)
• Bring the best user experience to its customers through its innovative hardware, software, and services. (Apple)
• To connect the world's professionals to make them more productive and successful. (LinkedIn)
• A family of brands and businesses, driven by the desire to make great design available to everyone, in a more sustainable way. (H&M)
• To help the world run better and improve people‘s lives. (SAP)
• Connecting the world. Protecting the future. (Lufthansa)
• Wir lieben Lebensmittel. (Edeka)
• Starke Schiene für Deutschland. (Deutsche Bahn)
• Wir machen die Welt verständlich. (Spiegel Gruppe)

Welche Kritik gibt es am Konzept Unternehmens-Purpose?

Auch wenn ein Purpose, ein am Gemeinwohl orientierter Zweck eines Unternehmens, sinnvoll erscheint und in vielen Fällen auch ist, gibt es Kritik am Konzept. Es sei, so einige Kommentator:innen und Experten, ein neues Buzzword-Thema, das vor allem durch Beratungsfirmen forciert werde.

Die häufigste Kritik bezieht auf die Ernsthaftigkeit, mit der Unternehmen und deren Management das Thema Purpose angehen: Es dürfe kein Claim sein, keine Marketingidee, die man sich in der Führungsetage des Elfenbeinturms ausdenkt und in großen Lettern auf der Webseite platziert. Die Partizipation bzw. Teilhabe der Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen macht die Entwicklung eines Purpose zu einem zeit- und kostenaufwendigen Verfahren. Da kann die Versuchung groß werden, während der ohnehin stattfindenden Managementklausur stattdessen noch einen Slot für die Erfindung eines Purpose einzuplanen.

Ein weiterer Kritikpunkt ist die Authentizität, mit der ein Purpose im Unternehmen umgesetzt und gelebt wird. Auch hier spielt das Management eine entscheidende Rolle, denn dessen Mitglieder sind diejenigen, die den Purpose durch ihre Vorbildfunktion vorleben und ihm Bedeutung verleihen müssen, weil sich an ihnen die Belegschaft orientiert. Versagt das Management hier, verkommt die im Purpose verankerte Tugend zur Karikatur ihrer selbst.

Auch die zu starke Fokussierung auf Purpose wird als Kritikpunkt genannt. Gerade in Zeiten multipler Krisen hätten Unternehmen ganz andere Probleme, als an einen Purpose zu denken. Kurzarbeit, drohende Insolvenzen, Volatilität der Märkte – diese Themen sind existenziell für ein Unternehmen. Allerdings kann eine Rückbesinnung bzw. bewusste Wahrnehmung des Unternehmenszwecks als Anker und Ausgangspunkt für eine (Neu-)Ausrichtung eines Unternehmens in der Krise fungieren. Dies stellt höhere Anforderungen an das Management (siehe oben).