Kulturwandel verordnen? Das Pendel schwingt zurück

Nach einem großen Manipulationsskandal wird die gesamte Geschäftsleitung ausgetauscht. Als erste Amtshaltung verordnet die neue dem Unternehmen einen Kulturwandel – ein Ruck geht durch den Betrieb. Drei Jahre später herrscht Ernüchterung: Es wird wieder mindestens so viel getrickst wie damals. Woran liegt das, und wie lässt sich eine Kultur wirklich entwickeln?

Kulturwandel verordnen? Das Pendel schwingt zurück

Nach einem großen Manipulationsskandal wird die gesamte Geschäftsleitung ausgetauscht. Als erste Amtshaltung verordnet die neue dem Unternehmen einen Kulturwandel – ein Ruck geht durch den Betrieb. Drei Jahre später herrscht Ernüchterung: Es wird wieder mindestens so viel getrickst wie damals. Woran liegt das, und wie lässt sich eine Kultur wirklich entwickeln?

Vor drei Jahren platzte die Bombe: Der Leiter der PR hatte die Auswertung einer großen Kundenbefragung manipuliert. Der Schwindel flog auf, als einige Kunden ihm auf die Schliche kamen. Er musste gehen. Und mit ihm weitere Mitarbeiter.

Großes Versprechen

Die Eigentümer der Firma erkannten, dass der Übel- kein Einzeltäter war, sondern dass vielmehr die Kultur des Tricksens und Täuschens das Unternehmen großflächig infiziert hatte. Also entließen sie fast die komplette Geschäftsleitung, versprachen einen großen Kulturwandel und führten eine Ethik-Hotline ein: Bemerkten die Mitarbeiter etwas Verdächtiges, konnten und sollten sie sich bei der Hotline melden.

Alle jubelten: "Endlich geht ein Ruck durch den Laden. Ehrlichkeit und Transparenz zählen wieder was!" Ehrlichkeit und Transparenz? Beide Tugenden werden auch im Projektmanagement weitläufig vermisst. Auch hier bräuchte es einen Kulturwandel! Wirklich?

Große Enttäuschung

Drei Jahre nach dem großen Ruck ist in besagtem Unternehmen vom Kulturwandel nichts mehr zu spüren. Im Gegenteil. Es geht wieder zu wie früher; teilweise schlimmer. Es werden Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten ausgetrickst wie ehedem. Die Ethik-Hotline hat seit Monaten niemand mehr angerufen, weil sich herumgesprochen hat: Wer Missstände meldet, wird abgestraft. Der Kulturwandel ist gescheitert, das Pendel schwingt mit Macht zurück.

Wann immer wir in Workshops oder Coachings über das Thema Kultur reden, sagen mir Teammitglieder: "Kennen wir!" Dann erzählen sie von groß angekündigten Veränderungsprojekten, z.B.: "Die Geschäftsleitung hat uns versprochen, dass wir endlich professionelles Projektmanagement machen. Dass wir ehrlich über Engpässe und Kapazitäten sprechen. Leider ein leeres Versprechen. Es ist heute schlimmer als zuvor." Eine Projektleiterin sagte: "Glaub keinem Versprechen der Geschäftsleitung!" Ist es wirklich so schlimm?

Anpacken statt Ankündigen

Da wird mit großem Tamtam ein Kulturwandel angekündigt, es werden teure Berater geholt – und dann ändert sich doch wieder nichts. Die Flopp-Korrelation zwischen Großversprechen und Großversagen erkennen inzwischen die meisten Projektteams, aber nur wenige Geschäftsführungen. Jene Top-Entscheider, die sie erkennen, sagen: "Großspurige Ankündigungen belasten eher. Sie steigern außerdem die Fallhöhe."

Diese Entscheider wissen, was schon Carl von Linné sagte: "Die Natur macht keine Sprünge." Auch beim Wandel nicht. Wann immer einem Unternehmen der Wandel gelingt, halte ich jede Wette, dass dahinter die Strategie der kleinen Schritte steckt.

Die Leiterin eines Lenkungsausschusses sagt: "Anstatt groß von Kulturwandel zu reden, haben wir beispielsweise in den Ausschuss- und Projektsitzungen Reflexionsschleifen eingebaut: Was können wir verbessern? Welche Hindernisse können wir ausräumen? Die Leute in den Projektteams wissen das am besten, man muss sie bloß fragen. Seither laufen unsere Projekte deutlich besser." Kleine Taten schlagen große Worte – und verändern die Kultur. Auch ohne große Ankündigung.

Das Personal-Paradoxon

Was am erwähnten Firmenbeispiel und an vielen anderen verblüfft: Obwohl die Geschäftsleitung fast komplett aus neuen Leuten bestand, trickste sie nach nur drei Jahren genauso wie die alte. Wenn nicht einmal der Rauswurf der Kultur-Killer hilft, was hilft dann? Und warum lassen sich neue, gute Leute so schnell von der Unkultur anstecken? Weil "Kulturwandel" eigentlich ein Unwort ist.

Kultur ist abstrakt, Verhalten dagegen konkret: Culture follows behaviour. Kultur ist das Resultat des Verhaltens einzelner Menschen – nicht umgekehrt. Weil sich "nur" die Geschäftsleitung, aber weder die Prozesse oder das Verhalten in der Firma geändert hatten, änderte sich nichts. Kultur lässt sich nicht ändern, Prozesse dagegen schon.

Change the Process!

Wer seit 30 Jahren beim Statusbericht schummelt, hört damit nicht auf, bloß weil eine neue Geschäfts- oder Projektleitung kommt. Die Geschäftsleitung mag sich geändert haben – nicht aber informelle Organisation und informelle Prozesse. In besagtem Unternehmen galt z.B.: Vor dem Lenkungsausschuss berichtet der Abteilungsleiter, nicht der Projektleiter! Wenn ein Projektleiter also "Status: Rot!" meldete, machte der Abteilungsleiter, um seiner Abteilung keine Blöße zu geben, oft "kirschgrün" daraus, wie die Projektbasis spottete.

Erst als die Eigner bemerkten, dass man noch so viele Manager austauschen kann, ohne dass sich informelle Prozesse ändern, setzte sich einer der Eigner in eine Sitzung des Lenkungsausschuss und sagte: "Dieser Status ist nicht kirschgrün – der ist eindeutig Rot. Und ab sofort gilt: Niemand wird dafür bestraft! Wir alle kümmern uns jetzt um eine Lösung!" Das war die Revolution: Nicht die Manager, sondern der Prozess wurde formell geändert. Und in Konsequenz veränderte sich die Kultur.

Change the Rules!

In besagtem Unternehmen galt selbst nach dem Wechsel an der Spitze die informelle Regel: Alle Mitarbeiter haben 100% Linienarbeit plus 100% Projektunterstützung zu leisten! Dass bei dieser irren Anforderung die Leute zu tricksen anfingen, war zwangsläufig. Erst seit ehrlich über die realen Kapazitäten geredet wird, ändert sich die Kultur – und die Projekte.

In einem anderen Unternehmen nahm eine Abteilungsleiterin den angekündigten Kulturwandel zu ernst und fragte in einer Sitzung den Vorstand tatsächlich: "Wenn wir 20% unserer Personalkapazität für Projekte freihalten müssen, werden dann unsere Abteilungsziele auch um 20% reduziert?" Man lachte sie aus und beschied ihr: "Sehen Sie zu, dass Sie in Ihrer Abteilung die Prozesse verdichten! Damit schlagen Sie locker 20% mehr Kapazität raus!" Niemand wagte es daraufhin, noch den Finger in die Wunde zu legen und alle bedienten Projekte nur noch "nebenher". Doch es geht auch anders.

Best Practice: Ausmisten!

In Unternehmen der Best Practice wird nicht über "Arbeitsverdichtung" schwadroniert, sondern es werden die Prozesse ausgemistet. Ein Projektleiter berichtet: "Wir mussten früher – kein Witz! – 17 Seiten Statusbericht abliefern! Seit denen da oben eine Seite reicht, spare ich zwei Stunden pro Woche, die ich besser dem Projekt widme."

Andere Projektleiter werden von den herrschenden Mächten stundenlang mit der zwangsneurotischen Auslegung von Folienstandards (Schriftgröße, Farbe, Zeilenabstand) von der eigentlichen Arbeit abgehalten. Wie wäre es stattdessen, mit Flipcharts und Pinnwandpappe in den Lenkungsausschuss zu gehen? Alles andere kostet doch nur unnötig Zeit, ist aber vielerorts stehende Regel: Schafft das ab!

Fragt lieber mal die Leute im Projekt, was sie alles von der Arbeit abhält. Welche Prozesse kann man verschlanken, welche Regeln verändern? Diese Leute wissen das, weil es ihr täglich Brot ist. Man muss sie bloß fragen (und auf sie hören). Dann kann man sich den großen Kulturwandel sparen. Weil die Kultur sich von selber wandelt. Zum Besseren.

Die Kultur eines Unternehmens oder eines Projekts managen zu wollen ist Humbug, meint Stephanie Borgert. Die meisten dieser Beratungsansätze seien bereits zum Scheitern verurteilt, bevor sie überhaupt begonnen werden. Denn Kultur ist komplex und …

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