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Oct 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Before Project Management: Sündenbock, weiße Salbe und rosarote Brille

Dieser Blog-Post ist ein (nachträglicher) Beitrag zur lesenswerten Blogparade "Beyond Project Management", die Marcus Raitner am 9. September gestartet hatte. Natürlich richtet sich diese Blog-Parade an Profis, die nach vielen erfolgreichen Projekten und noch mehr Erfahrungen sich Gedanken darüber machen, wie es noch besser, noch erfolgreicher gehen könnte.

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Ich allerdings reibe mir verwundert die Augen: Wenn wir uns zum Thema "Über das Projektmanagement hinaus" unterhalten wollen, dann müsste es doch bereits Projektmanagement in signifikantem Umfang geben. Von Ausnahmeerscheinungen abgesehen, habe ich davon aber noch nichts gemerkt – oder wieso müssten sonst Awards für die besten Projekte vergeben werden?

Habe ich was verpasst? Bin ich in eine Zeitblase geraten, die mich um einige Jahrzehnte in die Zukunft katapultiert hat? Gibt es hier in Deutschland tatsächlich bereits Projektmanagement? Sind wir denn tatsächlich schon in der Situation darüber nachzudenken, was nach Projektmanagement kommt?

Ein hastiger Blick auf den Kalender gibt mir aber Gewissheit: Nein, es ist immer noch das Jahr 2014! Und ein Blick ins Internet gibt mir die Sicherheit: Hartmut Mehdorn ist immer noch Chef des Berliner Flughafens – nein, in Deutschland gibt es flächendeckend noch kein Projektmanagement, das diesen Namen verdient!

Project Management by Chuck Norris

Um Missverständnissen vorzubeugen: Ich habe nichts gegen die Person Mehdorn. Ganz im Gegenteil: Ich finde diese patriarchalischen Manager alten Schlags, denen Tatsachen völlig egal sind und die durch Machtworte Realitäten umdefinieren, richtig sympathisch. Das ist "Project Management by Chuck Norris" im Reinformat: "Chuck Norris übernimmt heute die Leitung des Berliner Flughafens – morgen um 7:00 Uhr beginnt der reguläre Flugbetrieb!"

Sie halten das für unangemessene Polemik? Dem muss ich entschieden widersprechen – es ist knallharte Realität! Denn eine der wichtigsten Maßnahmen, die Mehdorn als neu gekürter Flughafenchef im August 2013 ergreifen (lassen) wollte, war, so schnell als möglich einen Teilbetrieb des Flughafens zu starten. Ab April 2014 sollten am Pier Nord ungefähr 1.500 Passagiere täglich abgefertigt werden. Chuck Norris wäre vermutlich vor Neid erblasst, wenn er von dieser durchsetzungsstarken Neudefinition der Realität erfahren hätte. Damit kann selbst sein "Roundhousekick" nicht mithalten!

Bei aller persönlichen Sympathie für diese Macher – schließlich treiben sie Unternehmen ja auch voran –, im Projektmanagement halte ich diesen Ansatz nicht nur für unangemessen, sondern sogar für katastrophal falsch. Und ganz besonders dann, wenn ein Projekt in eine Schieflage geraten ist.

Sie fragen sich nun, was ich daran so schlimm finde? Warum ich die Tatsache, dass Mehdorn Chef der Berliner Flughafenbaustelle ist und seine Konzepte durchsetzen kann, als Beweis dafür ansehe, dass es in Deutschland noch kein echtes Projektmanagement gibt?

Nun gut, dazu muss ich ein wenig ausholen. Nachdem Klaus Wowereit am 8. Mai 2012 kleinlaut den Start des Berliner Flughafens ca. vier Wochen vor dem gesetzten Termin stornieren musste, wurde der Routinier Horst Amann vom Flughafen Frankfurt zum 1. August 2012 als technischer Leiter nach Berlin geholt.

Prinzip Sündenbock: die zentrale Fachkompetenz entlassen

Zuvor waren bereits einige Köpfe gerollt. So wurde nach dem Prinzip "Wir brauchen Sündenböcke" die Planungsgesellschaft vor die Tür gesetzt. Zweifelsohne trug die damalige Planungsgesellschaft große Verantwortung an der Misere – aber den zentralen Projektsteuerer eines Großvorhabens vor die Tür zu setzen ist gleichbedeutend damit, das Projekt vollständig abzubrechen.

Nachdem der eine oder andere politisch Verantwortliche hinterher wohl angefangen hatte, nachzudenken, wurden gezielt die ehemaligen Mitarbeiter der Planungsgesellschaft wieder angeworben. Nachzulesen ist das in der ausgezeichneten Analyse von Kilz, Kotynek, Lebert, Musharbash und Tatje in der Zeit online. Mit der Berufung von Horst Amann jedoch hatten die Verantwortlichen einen richtigen Schritt unternommen – wie wir sehen werden, war dies wohl eher ein Zufall.

Der richtige Ansatz: Stopp, Analyse, Neuplanung

Denn Amann machte das einzig Richtige: Er stoppte alle Aktivitäten und ließ eine vollständige Bestandsaufnahme durchführen. Schließlich wusste er genau, dass die letzten Jahre unter maximalem Druck gearbeitet worden war, um den gesetzten Termin unbedingt irgendwie zu halten. Und jeder erfahrene Projektmanager weiß, was dies bedeutet: Es wurde nicht mehr sachgerecht gearbeitet, Mängel wurden übertüncht, Workarounds als Lösungen verkauft und Fehler so gut wie möglich versteckt.

Ich zog in Gedanken den Hut vor dem Mut und dem Durchsetzungsvermögen von Horst Amann. Wenn ein Projekt in einer tiefen Krise steckt, gibt es nur eine einzige Lösung: Stoppen, analysieren, neu aufsetzen. Hinzu kommt die finanzielle Dimension: Nachforderungen an die Verantwortlichen können nur gestellt werden, wenn die Mängel nachweisbar dokumentiert werden.

Dieses Vorgehen hat nur einen Haken: Nach außen, d.h. auf der Baustelle, ist davon zunächst nicht viel zu merken. Aufsichtsrat und Politiker würden aber lieber sehen, wenn hunderte von Arbeitern herumlaufen, wenn Bagger, Bohrer und Betoniermaschinen möglichst viel Krach machen würden. Entscheider hätten dann das gute Gefühl: Da passiert jetzt richtig was. Projektmanager und Menschen mit gesundem Denkvermögen hingegen wissen natürlich: Es kommt nicht darauf an, irgendwas, sondern das Richtige zu machen. Und wenn man das zentrale Planungs- und Steuerungsteam erst mal wieder aufbauen muss, dann ist es unmöglich, richtige und zielführende Arbeitsanweisungen zu geben.

Mit rosaroter Brille und weißer Salbe zum potemkinschen Flughafen

Den politisch Verantwortlichen wurde es dabei wohl unheimlich. Da war jemand da, der ihnen die rosarote Brille ganz einfach wegnehmen wollte. Deshalb bestellten sie Mehdorn zum Flughafenchef. Einen Macher. Einen Druckmacher. Einen, der Realitäten nicht analysiert, sondern definiert. Chuck Norris war wohl gerade nicht verfügbar – vielleicht musste er sich ja um wichtigere Dinge kümmern. Und seit Mehdorn Flughafenchef ist, muss man vernünftiges Handeln auf Deutschlands peinlichster Großbaustelle vergeblich suchen.

Aber natürlich hat auch diese Situation ihre positiven Seiten. So konnte Mario Barth in seiner Serie "Mario Barth deckt auf" süffisant demonstrieren, dass die Rolltreppen vom Bahnhof zur Empfangshalle zu kurz waren, so dass sie mit einem zusätzlichen Treppenabsatz verlängert werden mussten. Wie das Manager Magazin berichtet, hatte Mehdorn sich geweigert, die nach einer Planänderung eigentlich notwendigen längeren Rolltreppen zu bestellen, sondern bestand auf dem seiner Ansicht nach schnelleren Workaround mit den Treppenstufen.

Mit der weißen Salbe des vorzeitigen Teilbetriebs und der rosaroten Brille der Fehlerignoranz schafft es Mehdorn tatsächlich, Amann zu verdrängen. Im Oktober 2013 löst der Aufsichtsrat Amann auf Drängen Mehdorns von der Position als technischer Leiter ab und verpasste ihm einen Maulkorb, indem er auf die Stelle als Geschäftsführer der Flughafen Energie und Wasser GmbH versetzt wird.

Ultima Ratio: Nochmal die Sündenbock-Methode

Nur erweisen sich die weiße Salbe und die rosarote Brille als doch nicht tauglich. Im Februar 2014 sagt Mehdorn den vorgezogenen Teilbetrieb ab. Was war nochmal die dritte Projektmanagementmethode? Ach ja, richtig: Der Sündenbock! Mehdorn setzt auch diese Methode souverän ein: Die böse Bürokratie würde energische und zielführende Maßnahmen blockieren.

Wie gesagt, ich habe in all diesen Dingen eine überaus große Sympathie für Mehdorn und seine Herangehensweisen. Er meint es ja wirklich gut. Er will anpacken. Er will vorantreiben. Nur leider eben an der völlig falschen Stelle.

Projektmanagement? Welches Projektmanagement?

Die Katastrophe liegt nicht in der Person Mehdorn, sondern darin, dass die verantwortlichen Entscheider ihn berufen und den anscheinend einzigen fachkompetenten Projektmanager hinausgeworfen haben. Und genau diese schon fast makaber zu nennende Situation ist es, die mich dazu bewegt zu fragen: "Projektmanagement in Deutschland? Welches Projektmanagement?"

Wir sollten nicht überlegen, was nach dem heutigen Projektmanagement kommt. Wir müssen daran arbeiten, ein professionelles Projektmanagement überhaupt in der Breite erst einmal zu erreichen. In zahlreichen persönlichen Gesprächen erfahre ich häufig von gescheiterten Projekten. Meistens heißt es dann, dass es am "menschlichen Faktor" gelegen habe. Ich frage dann regelmäßig nach folgenden vier Punkten nach:

  1. Hat es einen, von allen Shareholdern geprüften und genehmigten Business Plan gegeben, der regelmäßig auf seine Gültigkeit überprüft wurde?
  2. Gab es einen Lenkungsausschuss (oder ein ähnliches Gremium), der die Autorität hatte, die Ressourcen für das Projekt zur Verfügung zu stellen und Änderungen zu genehmigen?
  3. Gab es ein vereinbartes und überprüftes Änderungssteuerungsverfahren, mit dessen Hilfe sowohl Änderungen im Projektablauf als auch im Projektinhalt gesteuert werden konnten?
  4. War das Projekt in Managementphasen gegliedert, bei denen der Lenkungsausschuss jeweils über Abbruch oder Fortgang des Projekts entschied?

Ich habe von noch keinem gescheiterten Projekt erfahren, bei dem nicht mindestens einer dieser Punkte eklatant verletzt war und nachvollziehbar zum Misserfolg geführt hat. Meistens waren alle vier Punkte nicht erfüllt. Dass es dabei zu Streitereien zwischen den Beteiligten kommen musste, war nicht dem "Faktor Mensch", sondern dem "Faktor Projekt-Inkompetenz" geschuldet.

Beyond Management by Heroes

Wenn wir das heutige "Management by Heroes" also als Status quo ansehen, dann ist meine Antwort auf das "Beyond Project Management" ganz einfach: Wenn jedes Projekt einen Business Case, einen Lenkungsausschuss, ein Änderungssteuerungsverfahren und einen Phasenplan hat, dann können wir mit Projektmanagement anfangen.

Solang dies noch nicht der Fall ist, brauchen wir weder Energie noch Gedanken damit verschwenden, über systemische Ansätze, Arbeitstechniken (agil, traditionell oder kombiniert), oder emergente Organisationen nachzudenken. (Das sind willkürlich herausgegriffene Beispiele, es soll sich bitte niemand deswegen angegriffen fühlen.)

Denn der Methodenkoffer "Sündenbock, weiße Salbe und rosarote Brille" wird dann weiterhin das Management von Projekten prägen.

Bisher gibt es 3 Kommentare
Zu den Vorgängen am BER, als von Ihnen gewähltes Beispiel für misslungenes bzw. gescheitertem PM, kann ich wenig beitragen oder bestätigen. Dazu fehlt mir das nötige Insiderwissen obwohl ich einig Kollegen kenne die dort tätig waren oder sind.
Derartigen Ergebnissen sind aus meiner Erfahrung mit Großprojekten durchaus nachvollziehbar. Auch wenn ich ein Projektscheitern in dieser Größenordnung persönlich noch nicht miterlebt habe.
Was ich aber erlebe ist, wie viel Energie es kostet und es immer belastender und schwerer wird, Projekte mit undurchsichtige Projektstrukturen, unklaren Rollenverteilungen- und -verständnisse, intransparenten Verantwortlichkeiten, unvollständigen und inkonsistenten Planungsdaten (jeder Art), missverständlichen Aufgabenstellungen und Leistungsabgrenzungen, undefinierte Schnittstellen, etc. zum Erfolg zu führen.
Die Kernursache liegt meines Erachtens in je nach Projektart, Projektort, Projektgröße und Projektkomplexität mangelnder aufgaben-und rollenbezogener sowie reflektierter Erfahrung wesentlicher Träger des Projekts.
Das stärkste Motiv für Veränderung ist der Leidensdruck ... Ob der vom BER reicht ? ...
vor 2 Jahre 7 Wochen Sch.
Ich hatte große Hoffnung in Herrn Mehdorn gesetzt, weil er sich mit seiner Art und bei seinem "letzten Einsatz" auch von Ignoranten wie Wowereit, Platzeck und anderen ahnungslosen, von der Politik Abgesandten hätte nicht auf der Nase herum tanzen lassen müssen. Sattdessen stößt er ins gleiche Horn und vermeidet zielführende Lösungsansätze, in dem er alles, was in der Misere für Transparenz sorgen könnte, rausschmeißt.
In Hamburg bei der Elbphilharmonie war's lange Zeit genauso, bis Olaf Scholz das Projekt angehalten und eine Revision angeordnet hat. Jetzt scheint's dort zu laufen. Bei BER stinkt der Fisch, wie im Artikel beschrieben, ganz arg vom Kopfe, und die ersten Ratten haben das Schiff ja auch schon verlassen. Ob und wann man sich bei so vielen Verantwortlichen, die sich nachher aller Verantwortung entziehen können, in Berlin zu einem gleichen, radikalen Bruch mit der Inkompetenz entschließen wird, steht noch in den Sternen.
BER wird erst fertig werden und der Preis wird erst dann feststehen, wenn das Projekt selbst einer professionellen und unabhängig-neutralen Revision und Sanierung unterzogen wurde. Dann kann man mit dem Bauen weitermachen...
vor 2 Jahre 4 Wochen Henning Zeumer
Hallo Hr. Angermeier,
vielen Dank für Ihren Beitrag. Genau dies haben wir (u.a.) mit dem zugegebenermaßen provokanten PM Camp 14 Motto "Beyond Project Management" bezwecken wollen.
Aber der Reihe nach. Warum "Beyond Project Management"?
1) Um aufzuzeigen, dass gutes und richtiges Projektmanagement in viel zu vielen Fällen noch gar nicht praktiziert wird. (siehe Ihr Beispiel BER)
2) Gleichzeitig wollten wir aber die Diskussion provozieren, ob das, was wir aktuell als "(Projekt)Management" bezeichnen, nicht häufig auf einem antiquierten Organisations-, Führungs- und Managementverständnis aufbaut ("Management by Chuck Norris")?
3) Und schlussendlich waren/sind wir davon überzeugt, dass es eine Welt jenseits des Projektmanagements gibt und braucht (z.B. die meisten Organisationsentwicklungsprozesse). Die "Disziplin Projektmanagement" muss begrenzt werden, um wirkungsvoll angewendet zu werden. Sonst wird sie irgendwann beliebig.
Viele Grüße aus Österreich!
Stefan Hagen
vor 2 Jahre 3 Wochen Stefan Hagen
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