Frau Meister, was haben T-Shirt-Größen mit PMOs in der öffentlichen Verwaltung zu tun?

(lacht) Haha, sehr gut! Wir vom zentralen Projekt-Wissenscenter haben uns etwas Tolles ausgedacht, um unser Projektmanagement gut zu dosieren: Wir haben einen PM-Standard entwickelt, der die Klassifizierung abbildet, und das machen wir in Form von T-Shirt-Größen. D. h., wir dosieren unser Projektmanagement mithilfe dieser einfachen Bildsprache nach T-Shirt-Größen von S bis XXL − das kennt jeder von der Kleiderstange im Kaufhaus. Unsere dezentralen PMOs in den einzelnen Behörden können das super verwenden, um es an ihre Projektleitungen weiterzugeben und anschaulich zu vermitteln. Wenn ich also ein Projekt in der T-Shirt-Größe S habe, brauche ich nur wenig Projektmanagement in einer kleinen Dosis. Bei einem XXL-Projekt dagegen brauche ich eine hohe Professionalität und ganz viel Projektmanagement, da verschiedene Anforderungen erfüllt werden müssen.

Können Sie uns Beispiele für Projekte der Größen S und XXL nennen?

Wir haben z.B. kleine Projekte mit wenigen Stakeholdern, die sich mit dem kleinen PM-Besteck bearbeiten lassen. Hier sind die Projektergebnisse eher nach innen gerichtet, das heißt, die "Kunden" sind eher interne Kunden in der Stadt. Die Komplexität dieser Projekte ist gering und das Budget ist relativ klein. An diese T-Shirt-Größe S haben wir im Grunde genommen nur drei Anforderungen: Unsere Projektleitenden müssen den Projektsteckbrief nutzen, um eine gute Auftragsklärung zu erreichen und den Projektauftrag und die Rahmenbedingungen sicher festzuhalten. Dann müssen sie eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung vornehmen und am Ende einen Abschlussbericht verfassen. Das ist wirklich sehr klein dosiertes Projektmanagement.

Die Klassifizierung nach den T-Shirt-Größen ist auch gleichzeitig gekoppelt an die Erwartungen, die wir an die Projektleitung haben. Für die Projektleitung eines Projekts mit der T-Shirt-Größe S bedeutet das, sie benötigt ein Basiszertifikat bei der GPM oder etwas Vergleichbares aus dem IPMA-Standard. Da gibt es meist auch noch keine Lenkungsgruppe.

T-Shirt-Größe S bezeichnet bei uns Einsteigerprojekte, also kleine Projekte, die sich mit dem kleinen PM-Besteck bearbeiten lassen.

Wenn wir jetzt ans andere Ende der Skala schauen, verorten wir da Großprojekte, die sehr viele Stakeholder haben, ein hohes Budget, nach außen gerichtet sind und eine Vielzahl von Bürgern oder die freie Wirtschaft betreffen – das ist eine hohe Komplexität. Das wäre die XXL-Variante bei uns. Da erwarten wir ganz viel Professionalität.

Die Projektleitung muss bei einem XXL-Projekt z.B. mindestens Level B oder C haben oder etwas Vergleichbares. An der Stelle ist es dann auch so, dass wir natürlich eine Lenkungsgruppe haben, die das Ganze steuert und die großen Entscheidungen trifft. Aber es gibt auch ganz viele Anforderungen an das Projektmanagement, sei es in der Vorprojektphase mit einer Latte an Dokumenten, die verwendet werden müssen, oder bei der Projektsteuerung, der externen Auditierung im Projektverlauf bis hin dazu, dass unsere Projektaufträge durch das zentrale PMO auch noch einmal qualitätsgesichert werden müssen.

Welche interessanten Großprojekte betreuen Sie?

Wir haben hier viele verschiedene Projekttypen und Projektarten: Bauprojekte, Organisationsentwicklungsprojekte (OE-Projekte), aber auch reine Digitalisierungsprojekte sowie Projekte aus dem Bereich Forschung und Entwicklung. Manchmal ist es auch ein Mix von allem in einem Projekt oder in Programmen.

Ein tolles Beispiel ist ein OE-Programm bei uns selbst im zentralen Projektmanagement-Office, dem Projekt-Wissenscenter, in dem ich arbeite. Ziel war es, einen PMO-Standard in der gesamten Hamburger Verwaltung aufzubauen, einzuführen und gleichzeitig Pilotprojekte zu starten. Dazu gehörte auch, neue PMOs zu initiieren, bestehende PMOs weiterzuentwickeln, ihre Professionalisierung zu fördern und eine nachhaltige Basis dafür zu schaffen, dass Behörden und Ämter ihre Reife im Projektmanagement steigern können. Die Entwicklung des PMO-Standards drehte sich um folgende Fragen: Wie wollen wir unsere PMOs dezentral aufbauen? Was sollen sie leisten? Welche Angebote sollen sie haben? Was müssen wir zentral bereitstellen, damit sie das umsetzen können?

Sie haben schon angesprochen, dass Sie gerade dabei sind, die PMOs weiterzuentwickeln. Aber gestartet sind Sie mit dem Aufbau eines Projekt-Wissenscenters. Woran haben Sie gemerkt, dass es ein Projektmanagement-Office für das Bundesland und die Stadt Hamburg braucht?

Das war eine super interessante Entwicklungsgeschichte: Ich gehöre zu den Gründungsmitgliedern und habe damals mit einer halben Stelle für die ganze Stadt angefangen. 2009 gab es einige Anlässe, bei denen festgestellt wurde, dass größere Projekte nicht so gut gelaufen sind. Das war der Auslöser für mein Bundesland Hamburg, das Projektmanagement grundlegend zu überdenken und dafür gute Strukturen zu schaffen.

Die Idee war damals zunächst sehr einfach und auch etwas kurz gedacht: Es sollte ein PM-Standard entwickelt werden, der flächendeckend ausgerollt wird. Es gab zwar schon so etwas, aber das kannte keiner. Das war in irgendwelchen Büroschubladen verschwunden. Deshalb habe ich eine Arbeitsgruppe gegründet, bestehend aus verschiedenen Experten der unterschiedlichen Bereiche unserer Behörden. Dabei waren z.B. Organisationsleitungen, Projektleitungen, eine kleine interne Beratungseinheit und IT-Leute.

Wir haben im Grunde genommen erst einmal ergründet, wo unsere Projektschmerzen liegen. Wo tut es weh? Womit haben unsere Projektleute tatsächlich Schwierigkeiten? Wo kommen sie nicht weiter, wo hakt es? Das haben wir anhand unserer eigenen Erfahrungen untersucht, aber auch Interviews geführt. Dabei haben wir festgestellt, dass wir zunächst einen gemeinsamen Standard für alle Projektarten brauchen – ein Dach.

Wir haben erst einmal ergründet, wo unsere Projektschmerzen liegen.

Dann haben wir schnell erkannt, dass dieser übergreifende Standard nicht ausreicht. Spätestens nach einem Jahr wäre uns dasselbe passiert wie mit dem alten Standard: Niemand hätte ihn mehr gekannt. Deshalb wurde uns an dieser Stelle schon klar, dass wir mehr brauchen: erstens ein Portal, über das der Standard in die ganze Stadt verbreitet wird – wir sind ja sehr groß. Zweitens brauchen wir einen zentralen Kümmerer, der sich um die Projekte, den Standard sowie eine ordentliche Promotion und Unterstützung des Projektmanagements kümmert.

Wir mussten das Ganze größer aufziehen, damit es in der Verwaltung überhaupt Wirkung zeigen konnte. Damals wusste ich ehrlicherweise noch nicht, dass das ein PMO ist, aber wir haben viel dazugelernt. So haben wir schließlich dieses zentrale PMO, das Projekt-Wissenscenter, daraus gegründet.

Wir brauchen einen zentralen Kümmerer für die Projekte, den Standard und eine ordentliche Unterstützung des Projektmanagements.

Können Sie zu den "Projektschmerzen" noch ein bisschen erzählen? Was tun Sie gegen das Phänomen? Wie äußern sich diese Projektschmerzen und was läuft durch die Arbeit des PMOs besser?

Die Projektleitung kommt oft überraschend. Plötzlich bekommt jemand den Hut aufgesetzt und denkt: "Huch, ich bin jetzt Projektleitung!" Diese Person hat das vorher noch nie gemacht, ist aber in dieser Rolle, weil sie die Fachexpertise für dieses Thema hat. Es fehlt jedoch an Erfahrung im Projektmanagement. Damals, zu Beginn des Projekt-Wissenscenters, war das in 90% der Fälle so. Heute sind wir schon deutlich besser geworden, aber genau das wollten wir damals auffangen.

Der Umstand, dass die Auftraggebenden jemanden ohne PM-Vorerfahrung zur Projektleitung machen, war also problematisch. Daher ist es wichtig, dass den Auftraggebenden ihre hohe Verantwortung klar ist, wenn sie jemanden in diese Rolle schicken. Sie müssen gute Rahmenbedingungen schaffen. Gleichzeitig möchten wir unseren Projektleitungen Sicherheit geben, damit sie schnell und einfach in ihre Rolle hineinwachsen. Wir versorgen sie mit dem nötigen Handwerkszeug und lotsen sie durch die anfänglichen Schwierigkeiten.

In der Einstiegsberatung scannen wir die Projektleitung und ihr Projekt: Was bringt die Person mit? Welches Projekt führt sie? Welche Erfahrung und Expertise hat sie? Darauf aufbauend geben wir ihr den Standard sowie die notwendigen Methoden an die Hand und sagen: "Okay, du hast hier ein Projekt dieser Größenordnung und brauchst vielleicht nur das kleine Besteck" oder "Du musst aufrüsten und brauchst das große Besteck." Je nachdem, was die Person mitbringt, sorgen wir dafür, dass sie die nötige Qualifizierung bekommt, die erforderlich ist.

Damit Projektleitungen schnell in ihre Rolle hineinwachsen, geben wir ihnen das Handwerkszeug und lotsen sie durch die anfänglichen Schwierigkeiten.

Das Problem ist natürlich, dass manchmal diese Qualifizierung erst während der Projektlaufzeit stattfindet. Das bedeutet, dass kostbare Zeit verloren geht, wenn eine unerfahrene Person zur Projektleitung gemacht und gleichzeitig qualifiziert wird − aber wir unterstützen sie auch dabei. Der Standard bietet Sicherheit, weil er einen klaren Prozess regelt: Das sind die Punkte, die du durchlaufen musst.

Dabei erhält die Projektleitung aktive Beratung durch uns als zentrales PMO oder durch die dezentralen PMOs − so viel, wie nötig ist, um das Projekt durchzuführen. Das beginnt bei Projektleitungs-Coaching und geht bis hin zur Moderation von Kick-off-Veranstaltungen für das Projektteam oder auch der Moderation eines Kick-offs mit der Lenkungsgruppe. Schwierige Workshops, die gestaltet werden müssen, sind ebenfalls Aufgaben, die das PMO oder das dezentrale PMO übernehmen kann. Das ist es, was wir tun: Wir bieten Sicherheit durch Standards, Beratungsleistungen und Qualifizierung.

Das ist es, was wir tun: Wir bieten Sicherheit durch Standards, Beratungsleistungen und Qualifizierung.

Für erfahrene Projektleitungen haben wir ebenfalls Lösungen entwickelt. Diese können sich innerhalb des Standards sehr gut bewegen, da es viele Freiräume gibt. Wir haben zudem eine große PM-Community initiiert, die wir durch Impulsveranstaltungen unterstützen. Innerhalb dieser Community können die Projektleitungen sich zu Lösungen austauschen.

Das bedeutet, dass Sie die Projektleitungen sehr intensiv betreuen und beraten. Wie schaffen Sie das? Sie sagten, Sie haben mit einer halben Stelle begonnen. Inzwischen sind Sie zu dritt im Projekt-Wissenscenter für über 70.000 Mitarbeitende zuständig – welche Superkraft brauchen Sie dafür?