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Oct 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Sind große Berater besser?

Die Beraterbranche ist im Umbruch. Viele große Consulting-Firmen (ab 50 Mitarbeitern) drängen in neue Geschäftsfelder. Seit einiger Zeit haben etliche der Großen mit ihrer Marktmacht, ihren Marketing-Abteilungen und satten Werbebudgets auch das Projektmanagement ins Visier genommen. Jetzt beraten die Großen auch hier. Ist das gut für Sie? Sind große Beratungsunternehmen besser?

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Wer akquiriert und wer berät?

Wenn ein Großberater Ihren Auftrag bekommt, hat ihn meist ein erfahrener Senior Consultant akquiriert. Wer berät Sie danach tatsächlich? Treffen wir eine klare Unterscheidung: Es gibt Großberater, bei denen berät, wer akquiriert. What you see is what you get.

Leider berichten mir in den letzten Monaten viele Kunden, was ein Personalchef so formuliert: "Wir haben einem älteren, offensichtlich projekterfahrenen Berater den Auftrag erteilt – und Wochen später tummelt sich in unseren Büros eine Junior-Mannschaft, die zusammengenommen weniger Projekte betreut hat als jeder unserer eigenen Projektleiter!" Diese Truppe hielt unter anderem auch das Training "Planen und Steuern von Projekten". Die erfahrenen, aber lernbegierigen Projektleiter wunderten sich sehr.

Wissen vs. Erfahrung

Sie wunderten sich insbesondere dann, als sie im Training dezidierte Fragen zu Problemen in ihren konkreten Prozessabläufen oder zu spezifischen Anwendungsproblemen von Arbeitstechniken stellten. Die jungen Trainer kannten die Arbeitsmethoden aus dem Effeff – doch mit den Anwendungsproblemen waren sie nicht vertraut, weil ihnen schlicht die Anwendungserfahrung fehlt. Fazit der teilnehmenden Projektleiter: "Eigentlich hatten wir eine Adaption von Lehrbuchwissen auf unsere Realität erwartet, bekamen aber eine Rekapitulation des Wissens, das wir auch schon hatten."

Wenn so etwas passiert, ist das sehr ärgerlich – aber dann ist es zu spät. Verhindern lässt sich so etwas nur beim Akquise-gespräch, wenn Sie in den Vertrag aufnehmen lassen, welche konkreten Kompetenz- und Erfahrungsnachweise jene Berater mitbringen müssen, die Sie danach tatsächlich beraten. Hört sich gut an – wo ist der Haken?

Der Haken hängt an einem höheren Ort

Oft können Sie überhaupt nicht fordern, welchen Berater Sie wünschen, weil den Auftrag längst jemand an übergeordneter Stelle vergeben hat. Und ganz oben gelten andere Entscheidungskriterien. Wie mir die Geschäftsführerin eines Familienunternehmens versicherte: "Bevor ich einen kleinen Spezialisten wähle, nehme ich doch lieber das große, renommierte Beratungsunternehmen, dessen Namen jeder kennt. Wenn die den Auftrag versieben, bin ich aus dem Schneider. Wenn der Kleine Fehler macht, kann man mir die Schuld in die Schuhe schieben: Warum haben Sie nicht einen Großen genommen?"

Immer wieder erlebe ich Projektleiter, die wütend werden, wenn sie zum ersten Mal von solchen Entscheidungskriterien hören: "Aber das geht ja völlig gegen unsere Interessen!" Stimmt. Daher: Wahren Sie sie!

Mitreden beim Einkauf von Dienstleistung

Ein Geschäftsführer hat mehr zu sagen als ein Projektleiter. Aber das heißt nicht, dass ein Projektleiter nichts zu sagen hätte. Er kann und sollte argumentieren: "Lieber Geschäftsführer, lassen wir doch zwei Große und zwei Kleine ihre Präsentation vortragen. Wir Projektleiter stellen ein paar Fragen aus der Praxis dazu – dann sehen wir alle recht schnell, wer tatsächlich mehr Erfahrung, mehr didaktische und methodische Kompetenz hat." Das klingt vernünftig, weshalb es selten praktiziert wird. Warum?

Auf den Zahn gefühlt

Der Vorsitzende des Lenkungsausschusses eines Anlagenbauers meint: "Wir verlassen uns bei der Auswahl von Beratern nicht mehr nur auf PM-Zertifikate – die hat inzwischen jeder. Wir verlassen uns auf kritische Situationen."

Damit fühlt er Beratern auf den Zahn. Dafür stellt er zusammen mit seinen Projektleitern oder aus seiner Erfahrung im Lenkungsausschuss zwei, drei kritische Projektsituationen zusammen, zeigt sie dem Beraterbewerber und fragt: "Wie würden Sie damit umgehen?"

Was der Berater daraufhin von sich gibt, zeigt mehr als alle Referenzen und Zertifikate, wie gut seine Analyse- und seine Problemlösefähigkeit, aber auch wie groß seine Projekterfahrung und die Nachvollziehbarkeit und methodische Sicherheit seiner Lösungsvorschläge ist. Wenn das so einfach ist, warum machen das dann nicht alle längst?

Erfahrungsmangel produziert Erfahrungsmangel

Wer Berater anhand von kritischen Situationen testen will, muss erst mal zwei, drei (oder mehr) Situationen aus der Praxis auswählen und aufbereiten; am besten zusammen mit erfahrenen Projektleitern.

Dafür haben erstaunlich viele Verantwortliche weder Zeit, Lust noch den Nerv oder die nötige Projekterfahrung – und hier beißt sich die Katze in den Schwanz. Wenn jemand mit mangelnder Erfahrung einen Berater auswählt, kommt paradoxerweise oft einer mit mangelnder Erfahrung heraus, wie das Sprichwort vom Einäugigen unter Blinden bitter beschreibt. Bei guten Beratern – egal ob groß oder klein – sieht das anders aus.

Erfahrene Berater

Ein erfahrener, methodensicherer und kompetenter Berater wird Testsituationen nicht nur einleuchtend und nachvollziehbar noch während der Präsentation lösen können. Er wird sein Vorgehen dabei auch nach allen Regeln der Kunst visualisieren. Nicht nur das. Er wird auch im gesprochenen Wort in die konkreten Gespräche einsteigen, die er in der gedachten Testsituation dann mit Entscheidern und Projektleitern führen wird.

Das zeigt besser als alles andere das Ausmaß und die Güte sowohl der Projekt- als auch der Gesprächs-, Beziehungs- und Beratungskompetenz des Kandidaten. Verantwortliche, die ihrerseits Erfahrung beim Einkauf von Dienstleistungen mitbringen, setzen noch eine Schippe obendrauf.

Testrollenspiel

Ich freue mich immer, wenn mich Kunden fordern. Denn danach wissen wir beide: Egal, wer den Zuschlag bekommt – es hat seine Kompetenz nachgewiesen. Diesen Nachweis kann man tadellos im Rollenspiel führen.

Ich erinnere mich noch an mein erstes dieser Akquisegespräche als ein Manager mich mitten in meinen Ausführungen unterbrach und sagte: "Erklären Sie uns das nicht – zeigen Sie es uns. Machen Sie einfach! Ich spiele jetzt mal den Entscheider, dem vier Wochen zum nächsten Meilenstein fehlen – so: Was sagen Sie jetzt zu mir?"

Ich sagte es ihm. Er konterte mit den typischen Einwänden von Entscheidern – er kannte seine Pappenheimer gut – und wollte sehen, wie gut jeder Bewerber in der akuten Argumentation, Überzeugungsarbeit und methodischen Anwendung ist. Es entspann sich exakt jenes Gespräch, das sich mitten in einem realen Gespräch in einer realen Situation immer ergibt – mit einem Unterschied: Mit so einem Rollenspiel kann man den Kandidaten testen, bevor die Situation akut wird.

Das ist Sinn und Zweck einer fundierten Beraterauswahl. Diese überprüfbare Problemlösesicherheit des Beraters in der konkreten (Krisen-)Situation ist entscheidend – und nicht die Anzahl seiner Mitarbeiter oder die Größe seines Werbebudgets.

Bisher gibt es 9 Kommentare
Hallo Herr Tumuscheit,
Ihren Ausführungen stimme ich einerseits aus vollem Herzen zu. Sie haben hier ein engagiertes Plädoyer für sachorientierte Beratungsleistung gehalten und wie kluge Auftraggeber sich dieser Sachkompetenz versichern können.
Leider ist es nicht immer - ich wage fast zu behaupten selten - so, dass die Entscheider tatsächlich sachlich angemessene Lösungen haben wollen. Sehr oft will die Geschäftsführung ganz einfach "dass die Mitarbeiter und das mittlere Management ihre Projekte endlich gebacken bekommen".
Wenn man dann als Berater auftritt und deutlich macht, dass hierfür ein Strukturwandel notwendig ist, d.h. neue Prozesse, neue Rollenbeschreibungen und dass dies auch die Geschäftsführung betrifft, dann kann man schneller wieder vor der Türe stehen als man reingekommen ist.
Die großen Beratungsunternehmen sind deswegen so groß geworden und können nur groß bleiben, weil sie gelernt haben, den Kunden zu geben, was sie wollen und nicht, was sie brauchen.
Typische Situation: Ein Unternehmen möchte Projektmanagement einführen. Zu diesem Zweck wird ein PMO eingesetzt. Wichtigstes Ziel ist, alle Mitarbeiter in der Methodik zu schulen, am besten mit Zertifikat.
Ergebnis: Ein groß angelegtes Schulungsprogramm, viele Zertifizierte und PMO-Mitarbeiter, die auf vielen Tagungen über das Projektmanagement bei dem renommierten Unternehmen berichten. Hinter den Kulissen: Mitarbeiter, die als Feedback in der Schulung geben: "Tolle Schulung, tolle Methoden, aber in der praktischen Arbeit behindert uns das nur, weil wir halt jetzt zur normalen Arbeit noch mehr Formulare ausfüllen müssen."
(Ähnlichkeiten mit real existierenden Unternehmen sind nicht beabsichtigt, sondern ganz einfach unvermeidlich)
Leider sehe ich im Moment eine starke Tendenz in diese Richtung.
Herzliche Grüße
Georg Angermeier
vor 1 Jahr 50 Wochen Dr. Georg Angermeier
Sehr geehrter Herr Tumuscheit, Sehr geehrter Herr Angerer
Danke für Ihre beiden Ausführungen. Bitte erlauben Sie mir folgende Ergänzungen. International sind große Berater bzw. Projektsteuerer Firmen mit über 50.000 Mitarbeitern. Im Gegensatz zu Ihren Ausführungen werden Sie gerufen, das Projekt durchzuführen, die Beratung erfolgt viel früher in den Phasen wenn entschieden wird das Projekt überhaupt durchzuführen oder wenn ein weiterer Partner, fachliche Beratung braucht den Projekt zu folgen.
Das Dilemma was ich Ihren Ausführungen entnehme ist in Deutschland, das ein Projekt oft Unterstützung braucht – oft aber „nur Beratung“, anstatt tatkräftige Hilfe bekommt.
Klaus Grewe – Jacobs - London – New York
vor 1 Jahr 50 Wochen Klaus Grewe
Erstaunlich, dass die Großen nun das als Beratungsprodukt anbieten, was sie selbst nicht anwenden. Als ich vor 10 Jahren bei einem der Big Four nach 5 Jahren als Projektmanager ausschied, war ich der einzige mit einer PM-Ausbildung dort. Das blieb auch noch viele Jahre so, obwohl doch Beratungshäuser vom Projektgeschäft leben. Ich bin damals ausgestiegen, weil dort ein guter PM derjenige war, der viele lukrative Change Requests generieren und zusätzliche Berater ins Boot holen konnte - nicht mein Verständnis von gutem und verantwortungsvollem Projektmanagement.
Ich meine, eine Beratung ist fragwürdig, wenn ihr Credo nicht selbst authentisch gelebt wird. Beratungsprodukte ändern sich nach Marktlage, erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht solange sie profitabel sind.
vor 1 Jahr 50 Wochen Henning Zeumer - der Projekt-Sanierer
Hallo Herr Tumuscheit,
Sie haben recht, aber auch wieder nicht. Mir z.B. sind genau solche Rollenspiele zuwider, denn die Realität ist kein Spiel. Und tatsächlich hängen gerade so Gespräche wie erkläre ich 4 Woche Verzug, von den Umständen ab, die sich eben in einem Rollenspiel - also einem Modell nicht nachstellen lassen.
Eines der Kriterien für ein Modell bzw. eben ein Rollenspiel ist eben die Verkürzung – Ein Modell erfasst im Allgemeinen nicht alle Attribute des Originals, sondern nur diejenigen, die dem Modellschaffer bzw. Modellnutzer relevant erscheinen
Und da kommt ja, vom Herrn/Frau Entscheider meist beim Rollenspiel sein überaus rationales Verhalten durch, welches dann in der Praxis dann halt nicht vorhanden ist.
Projekte brauchen manchmal nur einen Katalysator, der die Gespräche in Gang bringt, und eigentlich kein Fachwissen einbringt. Ist ein Projektmanager der dies erkennt und dies neben seiner Projekttechniken einbringt, ein schlechter Projektmanager, wenn er erkannt hat, was das Projekt, das Team die Unternehmenskultur braucht?
MfG
Heinrich Unger
vor 1 Jahr 49 Wochen Dipl.-Ing. Heinrich Unger
Dem Problem, dass bei Beratungen oft Firmen anstatt Menschen "aquiriert" ist nachvollziehbar. Richtig ist, dass man sich die Leute konkret aussuchen sollte. Nur so vermeidet man, dass man die übrig gebliebenen Juniors zum Preis der Seniors bekommt.
Das Seitenthema "Einführung von PM", welches von Herrn Dr. Georg Angermeier angemerkt wird, hat aus meiner Sicht eine weitere Dimension: Natürlich hilft es keinen Unternehmen alleine ein PMO als Stabsstelle zu etablieren, um das PM zu verbessern.
Die Tendenz hierzu beobachte ich auch.
Dass ein PMO eine Kontrollfunktion hat, usw ist unbenommen. Kommt dazu ein Coaching/lerhauftrag für PM, so muss das schon wegend es Rollenkonflikts in einer einzelnen PMO-Einheit schief gehen.
vor 1 Jahr 49 Wochen Alexander Volland
Sehe ich nicht ganz so.
EIN PMO kann durchaus für beide Rollen sorgen, also die klassische europäische Kontrolle, als böser Bube, als auch den Coach der hilft.
IMHO ist ein Controlling (hier von einem PMO), dass nur Fehler und Ungereimtheiten aufzeigt, eine halbe Sache. Gut wird es erst, wenn Vorschläge zur Behebung und Hilfe kommt.
vor 1 Jahr 49 Wochen Dipl.-Ing. Heinrich Unger
Über die vielfältigen Rollen, die ein PMO einnehmen kann, hat Astrid Kuhlmey einen Artikel geschrieben: https://www.projektmagazin.de/artikel/mitarbeiter-motivation-im-fokus_1092147
Wichtig ist es dabei, wie bereits angeklungen, dass die unterschiedlichen Rollen auch von verschiedenen PMO-Mitarbeitern ausgefüllt werden.
vor 1 Jahr 49 Wochen Andrea Thumm, Redaktion
Zumindest im selben Projekt, sollte sich widersprüchliche Aufgabenbündel sprich Rollen auf verschiedene Person aufteilen.
Also kann in einem Projekt A der böse Cop sein, und im anderen Projekt der gute Cop.
vor 1 Jahr 49 Wochen Dipl.-Ing. Heinrich Unger
Neben der Absicherungsmentalität von schwachen Managern, die zur Entscheidung für "große Namen" führt, gibt es noch einen zweiten Grund:
Wird ein Top-Manager eingestellt, der von einem großen Beratungsunternehmen kommt, tauchen oft kurze Zeit später die Ex-Kollegen auf.
Wenn Sie sich wundern, warum ein bestimmtes Unternehmen in Ihrem Haus unterwegs ist, schauen Sie doch mal wo Ihre Chefs früher gearbeitet haben!
vor 1 Jahr 46 Wochen René Windus
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