Risikomanagementverfahren

Ein Risikomanagementverfahren verbindet die einzelnen Methoden des Risikomanagements zu einem kontinuierlich ablaufenden Projektmanagementprozess. Unsicherheit ist ein Charakteristikum von Projekten. Deshalb benötigt das Management von Projekten ein integriertes Verfahren zur Überwachung und Steuerung von Chancen und Bedrohungen.

Risikomanagementverfahren

Risikomanagementverfahren

Ein Risikomanagementverfahren verbindet die einzelnen Methoden des Risikomanagements zu einem kontinuierlich ablaufenden Projektmanagementprozess. Unsicherheit ist ein Charakteristikum von Projekten. Deshalb benötigt das Management von Projekten ein integriertes Verfahren zur Überwachung und Steuerung von Chancen und Bedrohungen.

Risikomanagementverfahren

Einsatzmöglichkeiten

  • Risikomanagement in Teilprojekten, Projekten, Programmen und Projektportfolios
  • Für das Risikomanagementverfahren muss eine verantwortliche Person benannt werden. Im Regelfall ist dies der Projektmanager. Die Durchführung des Risikomanagementverfahrens ist Aufgabe mindestens des Projektmanagementteams, nach Möglichkeit ist das gesamte Projektteam einzubinden.
  • Aufwand und Schwierigkeitsgrad des Risikomanagementverfahrens richten sich nach Umfang und Komplexität des Projekts.

 

Ergebnisse
  • Stets aktuelle Risikoliste des Projekts
  • Liste der beschlossenen Risikomaßnahmen
  • Klare Verantwortlichkeiten für die Behandlung von Risiken
  • Stets aktuelle Darstellung der Risikobelastung des Projekts als Input für Entscheidungen des Lenkungsausschusses
Vorteile
Umfang und Detailliertheit des Risikomanagements werden an die Anforderungen des Projekts und seines Umfelds angepasst. Dies vermeidet unnötige Aufwände und gewährleistet ausreichende Risikovorsorge.
Die Verantwortlichkeiten für die Risikoüberwachung und –behandlung werden definiert. Dies gewährleistet klare Kommunikation und unverzügliches Handeln.
Die Risikobelastung des Projekts wird steuerbar.
Der Einsatz eines definierten Verfahrens erlaubt eine kontinuierliche Verbesserung des Risikomanagements.
Die Stakeholder sind sowohl über Chancen als auch Bedrohungen des Projekts informiert und können ihre Entscheidungen danach ausrichten.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Die Wirksamkeit des Risikomanagements innerhalb eines Projekts wird begrenzt durch die Qualität des Risikomanagements in dessen Trägerorganisation.
Aktiv betriebenes Risikomanagement kann dazu führen, dass die Risikobereitschaft von Entscheidern sinkt, da die Risikobelastung dokumentiert und für alle Stakeholder transparent wird.
Voraussetzungen
  • Bereitschaft der Organisation, Risiken in einem transparenten und nach Objektivität strebenden Verfahren zu managen
  • Es liegt eine klare Definition des Projektziels vor (z.B. in Form eines Business Cases)
Qualifizierung

Die erforderliche Qualifikation zur Durchführung eines Risikomanagementverfahrens ist von den Anforderungen des Projekts und seines Umfelds abhängig. In Projekten mit geringen Unsicherheiten sind keine besonderen Kenntnisse erforderlich. Bei Umfeldern mit hohen Unsicherheiten und in Trägerorganisationen mit geringer Risikobereitschaft kann eine Qualifizierung für Risikomanagement erforderlich sein.

Benötigte Informationen
  • Bestehende Risikomanagementsysteme von Auftraggeber und Auftragnehmer
  • Projektinformationen, z.B. Projekthandbuch, Projektauftrag, Pläne
  • Informationen über Projektumfeld
  • Ggf. Expertenwissen für spezifische Fragen
  • Kommunikationsplan mit Stakeholderliste
Benötigte Hilfsmittel
  • Risikoliste (Risikoregister, Risikoverzeichnis) des Projekts
  • Projektkommunikationsmittel wie z.B. Kollaborationsportal, Verteilerlisten
  • Hilfsmittel für die jeweils eingesetzten Methoden
Herkunft

In den Lehrbüchern und Richtlinien für Projektmanagement finden sich zahlreiche Versionen für Risikomanagementverfahren. Das hier beschriebene Verfahren orientiert sich zwar an den im PMBOK® Guide beschriebenen Prozessen für Risikomanagement und dem Risikomanagementverfahren von PRINCE2®. Allerdings weiche ich in einer Reihe von Punkten von diesen Richtlinien ab, um Praxisnähe und logische Konsistenz zu gewährleisten.

Der PMBOK® Guide unterscheidet z.B. bei der Risikoanalyse zwischen qualitativer und quantitativer Analyse. Dies ist in der Praxis nicht klar voneinander zu trennen. Das PRINCE2®-Manual integriert in Schritt 1 die Identifikation des Projektumfelds und die Erstellung des Risikomanagement-Ansatzes. Dies verwirrt den Anwender, da dies nur einmal zu Beginn des Projekts durchgeführt wird, während die Identifikation der Risiken laufend erfolgt. Beide Richtlinien integrieren den hier hervorgehobenen Schritt 4: "Bennen Sie die Risikoverantwortlichen!" in die anderen Prozessschritte. Ich halte es für wichtig, diesen Schritt aufgrund seiner Bedeutung bewusst durchzuführen, damit keine nur rein formelle Zuweisung stattfindet.

Durchführung: Schritt für Schritt

Risiken sind hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertete, zukünftige Ereignisse, die bei ihrem Eintreten ursächlich eine Abweichung der Ist-Daten von den Plandaten bewirken. Diese Abweichungen können sowohl negative als auch positive Effekte haben. Dementsprechend werden Risiken unterschieden nach Bedrohungen und Chancen.

Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe "Risiko" und "Bedrohung" meist gleichgesetzt. Die Richtlinien für Risikomanagement und Projektmanagement betrachten jedoch Risiken allgemein als ungewisse, in der Zukunft liegende Ereignisse, die sich positiv wie negativ auf die Projektziele auswirken können. Die folgende Darstellung beschäftigt sich deshalb zwar hauptsächlich mit Bedrohungen, berücksichtigt aber auch so weit als möglich das Management von Chancen.

Analysieren Sie das Umfeld!

Das Projektumfeld ist die wichtigste Quelle für Unsicherheiten, da es nicht durch das Projektmanagementteam gesteuert werden kann. Liegen noch keine Umfeld- und Stakeholderanalyse vor, führen Sie diese Analysen als erstes durch.

Hierfür stehen Ihnen drei Methoden zur Verfügung: Umfeldanalyse, Stakeholdermanagement und Lessons Learned. Umfeldanalyse und Stakeholdermanagement weisen einige Überschneidungen auf. Sie können die beiden Methoden kombinieren oder sich auf nur eine beschränken, je nach Komplexität Ihres Projekts. Gibt es bereits eine etablierte Sammlung von Erfahrungswerten, können Sie direkt auf die dort dokumentierten Lessons Learned zugreifen, die sich auf Ihr spezifisches Projektumfeld beziehen. Ansonsten ist es empfehlenswert, mit Hilfe der Methode Lessons Learned gezielt die Erfahrungen von Beteiligten ähnlicher Projekte hinsichtlich Umfeldeinflüssen abzufragen.

Praxistipps ...

Fachartikel zur Methode

Risikomanagement ist oft mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden, weshalb viele Projektleiter es als eine unnötige Belastung ansehen.
Tatsächlich scheitern Projekte häufig an Problemen, die man mit gezieltem Risikomanagement hätte verhindern können.
Risiken werden oft ignoriert. Dabei ist es bereits mit einfachen Mitteln möglich, Projektrisiken zu identifizieren und ihnen entgegen zu wirken.

Ganzheitliches, womöglich sogar projektübergreifendes Risikomanagement befürworten alle Projektbeteiligten, wenn sie danach gefragt werden, so Jürgen Baumeister. In der Realität wird dem Risikomanagement in Projekten jedoch immer noch ein zu …

Teil 1:
Methodik und Anwendung

Eine umfassende Risikoanalyse ist besonders bei strategisch wichtigen Projekten unerlässlich. Ein passendes Werkzeug hierfür ist die STEP-Analyse, die ihr Augenmerk auf eine umfassende Risikobewertung externer Einflussfaktoren legt, wie z.B.

Teil 2:
Praxisbeispiel – Einsatz im strategischen Projektmanagement
Für die Risikoanalyse eines strategisch wichtigen Projekts steht die STEP-Analyse zur Verfügung, die ihr Hauptaugenmerk auf eine umfassende Analyse der externen Umweltfaktoren legt.

Welch fatale Auswirkungen ein einzelnes übersehenes Risiko auf ein Großprojekt haben kann, zeigt der Brandschutz beim Berliner Flughafen. Dr. Philipp Gausling stellt seinen selbstentwickelten Risikokatalog vor, mit dem Sie die Risiken Ihres …

Aufgabengebiete

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