Risikomanagementverfahren

Ein Risikomanagementverfahren verbindet die einzelnen Methoden des Risikomanagements zu einem kontinuierlich ablaufenden Projektmanagementprozess. Unsicherheit ist ein Charakteristikum von Projekten. Deshalb benötigt das Management von Projekten ein integriertes Verfahren zur Überwachung und Steuerung von Chancen und Bedrohungen.

Risikomanagementverfahren

Risikomanagementverfahren

Ein Risikomanagementverfahren verbindet die einzelnen Methoden des Risikomanagements zu einem kontinuierlich ablaufenden Projektmanagementprozess. Unsicherheit ist ein Charakteristikum von Projekten. Deshalb benötigt das Management von Projekten ein integriertes Verfahren zur Überwachung und Steuerung von Chancen und Bedrohungen.

Risikomanagementverfahren

Einsatzmöglichkeiten

  • Risikomanagement in Teilprojekten, Projekten, Programmen und Projektportfolios
  • Für das Risikomanagementverfahren muss eine verantwortliche Person benannt werden. Im Regelfall ist dies der Projektmanager. Die Durchführung des Risikomanagementverfahrens ist Aufgabe mindestens des Projektmanagementteams, nach Möglichkeit ist das gesamte Projektteam einzubinden.
  • Aufwand und Schwierigkeitsgrad des Risikomanagementverfahrens richten sich nach Umfang und Komplexität des Projekts.

 

Ergebnisse
  • Stets aktuelle Risikoliste des Projekts
  • Liste der beschlossenen Risikomaßnahmen
  • Klare Verantwortlichkeiten für die Behandlung von Risiken
  • Stets aktuelle Darstellung der Risikobelastung des Projekts als Input für Entscheidungen des Lenkungsausschusses
Vorteile
Umfang und Detailliertheit des Risikomanagements werden an die Anforderungen des Projekts und seines Umfelds angepasst. Dies vermeidet unnötige Aufwände und gewährleistet ausreichende Risikovorsorge.
Die Verantwortlichkeiten für die Risikoüberwachung und –behandlung werden definiert. Dies gewährleistet klare Kommunikation und unverzügliches Handeln.
Die Risikobelastung des Projekts wird steuerbar.
Der Einsatz eines definierten Verfahrens erlaubt eine kontinuierliche Verbesserung des Risikomanagements.
Die Stakeholder sind sowohl über Chancen als auch Bedrohungen des Projekts informiert und können ihre Entscheidungen danach ausrichten.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Die Wirksamkeit des Risikomanagements innerhalb eines Projekts wird begrenzt durch die Qualität des Risikomanagements in dessen Trägerorganisation.
Aktiv betriebenes Risikomanagement kann dazu führen, dass die Risikobereitschaft von Entscheidern sinkt, da die Risikobelastung dokumentiert und für alle Stakeholder transparent wird.
Voraussetzungen
  • Bereitschaft der Organisation, Risiken in einem transparenten und nach Objektivität strebenden Verfahren zu managen
  • Es liegt eine klare Definition des Projektziels vor (z.B. in Form eines Business Cases)
Qualifizierung

Die erforderliche Qualifikation zur Durchführung eines Risikomanagementverfahrens ist von den Anforderungen des Projekts und seines Umfelds abhängig. In Projekten mit geringen Unsicherheiten sind keine besonderen Kenntnisse erforderlich. Bei Umfeldern mit hohen Unsicherheiten und in Trägerorganisationen mit geringer Risikobereitschaft kann eine Qualifizierung für Risikomanagement erforderlich sein.

Benötigte Informationen
  • Bestehende Risikomanagementsysteme von Auftraggeber und Auftragnehmer
  • Projektinformationen, z.B. Projekthandbuch, Projektauftrag, Pläne
  • Informationen über Projektumfeld
  • Ggf. Expertenwissen für spezifische Fragen
  • Kommunikationsplan mit Stakeholderliste
Benötigte Hilfsmittel
  • Risikoliste (Risikoregister, Risikoverzeichnis) des Projekts
  • Projektkommunikationsmittel wie z.B. Kollaborationsportal, Verteilerlisten
  • Hilfsmittel für die jeweils eingesetzten Methoden
Herkunft

In den Lehrbüchern und Richtlinien für Projektmanagement finden sich zahlreiche Versionen für Risikomanagementverfahren. Das hier beschriebene Verfahren orientiert sich zwar an den im PMBOK® Guide beschriebenen Prozessen für Risikomanagement und dem Risikomanagementverfahren von PRINCE2®. Allerdings weiche ich in einer Reihe von Punkten von diesen Richtlinien ab, um Praxisnähe und logische Konsistenz zu gewährleisten.

Der PMBOK® Guide unterscheidet z.B. bei der Risikoanalyse zwischen qualitativer und quantitativer Analyse. Dies ist in der Praxis nicht klar voneinander zu trennen. Das PRINCE2®-Manual integriert in Schritt 1 die Identifikation des Projektumfelds und die Erstellung des Risikomanagement-Ansatzes. Dies verwirrt den Anwender, da dies nur einmal zu Beginn des Projekts durchgeführt wird, während die Identifikation der Risiken laufend erfolgt. Beide Richtlinien integrieren den hier hervorgehobenen Schritt 4: "Bennen Sie die Risikoverantwortlichen!" in die anderen Prozessschritte. Ich halte es für wichtig, diesen Schritt aufgrund seiner Bedeutung bewusst durchzuführen, damit keine nur rein formelle Zuweisung stattfindet.

Durchführung: Schritt für Schritt

Risiken sind hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertete, zukünftige Ereignisse, die bei ihrem Eintreten ursächlich eine Abweichung der Ist-Daten von den Plandaten bewirken. Diese Abweichungen können sowohl negative als auch positive Effekte haben. Dementsprechend werden Risiken unterschieden nach Bedrohungen und Chancen.

Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe "Risiko" und "Bedrohung" meist gleichgesetzt. Die Richtlinien für Risikomanagement und Projektmanagement betrachten jedoch Risiken allgemein als ungewisse, in der Zukunft liegende Ereignisse, die sich positiv wie negativ auf die Projektziele auswirken können. Die folgende Darstellung beschäftigt sich deshalb zwar hauptsächlich mit Bedrohungen, berücksichtigt aber auch so weit als möglich das Management von Chancen.

Analysieren Sie das Umfeld!

Das Projektumfeld ist die wichtigste Quelle für Unsicherheiten, da es nicht durch das Projektmanagementteam gesteuert werden kann. Liegen noch keine Umfeld- und Stakeholderanalyse vor, führen Sie diese Analysen als erstes durch.

Hierfür stehen Ihnen drei Methoden zur Verfügung: Umfeldanalyse, Stakeholdermanagement und Lessons Learned. Umfeldanalyse und Stakeholdermanagement weisen einige Überschneidungen auf. Sie können die beiden Methoden kombinieren oder sich auf nur eine beschränken, je nach Komplexität Ihres Projekts. Gibt es bereits eine etablierte Sammlung von Erfahrungswerten, können Sie direkt auf die dort dokumentierten Lessons Learned zugreifen, die sich auf Ihr spezifisches Projektumfeld beziehen. Ansonsten ist es empfehlenswert, mit Hilfe der Methode Lessons Learned gezielt die Erfahrungen von Beteiligten ähnlicher Projekte hinsichtlich Umfeldeinflüssen abzufragen.

Definieren Sie das Risikomanagementsystem für Ihr Projekt!

Je nachdem, ob Ihr Projekt die Steuerungssoftware für ein Passagierflugzeug oder ein innerbetriebliches Konzept für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf entwickeln soll, brauchen Sie vollkommen unterschiedliche Ansätze für das Risikomanagement. Genauso wie für Qualität oder das Projektmanagement selbst benötigen Sie ein Managementsystem für Risiken. Dafür gibt es in der Literatur und den Richtlinien unterschiedliche Bezeichnungen: Der PMBOK® Guide (PMI) nennt es Risikomanagementplan, PRINCE2® (AXELOS) Risikomanagementstrategie bzw. Risikomanagement-Ansatz und die ICB 4.0 (IPMA) Risikomanagementstruktur.

Elemente eines Risikomanagementsystems

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit finden Sie im Folgenden eine Auflistung von typischen Elementen eines Risikomanagementsystems, die Sie für Ihr Projekt definieren sollten.

Rollenbeschreibungen

Grundsätzlich ist der Projektmanager für das gesamte Risikomanagement im Projekt verantwortlich. Je nach Umfang und Anforderungen des Projekts ist es sinnvoll oder notwendig explizite Rollen für das Risikomanagement zu definieren und an Projektbeteiligte zu delegieren.

Definieren Sie Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse für die in Ihrem Projekt erforderlichen Rollen des Risikomanagements. Dies können z.B. sein:

  • Risikomanager: Hauptverantwortlicher für das gesamte Risikomanagement des Projekts als delegierte Aufgabe des Projektmanagers
  • Risikoeigentümer: Verantwortlicher für die Überwachung eines oder mehrerer Risiken
  • Risikobearbeiter: Ausführender einer Risikomaßnahme nach Beauftragung durch den Risikoeigentümer.

Risikobereitschaft des Auftraggebers oder der Trägerorganisation

Zur Steuerung der Risikosituation eines Projekts ist die wichtigste Eingangsgröße die Bereitschaft des Auftraggebers bzw. der Trägerorganisation, Unsicherheiten in Kauf zu nehmen.

Die Risikobereitschaft kann dabei nicht durch eine einzige Zahl ausgedrückt werden. Zum einen verändert sich die Risikosituation während des Projektablaufs zum anderen müssen zu ihrer Beurteilung stets mehrere Szenarien betrachtet werden. Hierzu steht die Methode Szenariotechnik zur Verfügung.

Um die Risikobereitschaft zu beschreiben eigenen sich z.B. folgende Angaben:

  • Geforderte Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts im Projektverlauf (z.B. 50% bei Start, 90% nach der ersten Phase)
  • Maximal geduldeter Schaden beim Scheitern des Projekts
  • Maximal geduldetes Produkt aus Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit für ein einzelnes Risiko
  • Maximal geduldete Summe aller Risikobewertungen

Um die Risikobereitschaft zu beschreiben, können wesentlich komplexere Größen erforderlich sein, die sich z.B. aus Simulationen ergeben, die die Abhängigkeiten zwischen den Risikoereignissen berücksichtigen.

Risikobudget

Es empfiehlt sich, bereits zu Beginn des Projekts einen Teil des Budgets ausschließlich zur Behandlung von Risiken zu definieren. Dies macht zum einen gegenüber dem Auftraggeber am deutlichsten klar, dass das Projekt Unsicherheiten aufweist. Zum anderen versetzt ein Risikobudget den Projektmanager in die Lage, bei eingetretenen Risiken handlungsfähig zu bleiben.

Risikomanagementverfahren

Herzstück des Risikomanagementsystems ist die Prozessdefinition, wie Risiken identifiziert und gesteuert werden. Definieren Sie das für Ihr Projekt angemessene Risikomanagementverfahren auf Basis der Schritte 1 bis 5 dieser Methodenbeschreibung.

Metriken

Risiken müssen mindestens nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertet werden. Hierfür ist es sinnvoll, geeignete Skalen für die quantitative Bewertung zu definieren. Weit verbreitet sind drei- und fünfstufige Skalen, da es meist nicht möglich ist, diese Größen präzise zu ermitteln. Je nach Bedarf sind auch andere Metriken zu definieren, z.B. für die Eintrittsnähe oder die Wahrscheinlichkeit, dass es nicht erkannt wird. Weiterführende Hinweise zu den Bewertungsmetriken und ihrer Interpretation finden Sie in der Methode Risikomatrix.

Kategorien

Zur Unterstützung der Risikoanalyse und der Risikobehandlung kann es sinnvoll sein, Kategorien für Risiken und Maßnahmen zu definieren. Beispiele für Maßnahmenkategorien sind in "Schritt 3: Planen Sie die Risikomaßnahmen" aufgeführt.

Eskalationsmechanismen

Risiken können von allen Projektbeteiligten entdeckt werden. Damit diese Beobachtungen auch zu einer effizienten Risikobearbeitung führen, brauchen die Projektbeteiligten eine Möglichkeit, ihre Beobachtungen an jemanden weiterzugeben, der sie im Zusammenhang analysieren und beurteilen kann. Definieren Sie deshalb geeignete Kommunikationsprozesse, die gewährleisten, dass kein Bedenken unbeachtet bleibt. Das einfachste Verfahren ist das Prinzip der Offenen Punkte bei PRINCE2®, nachdem jeder Projektbeteiligte ein Anliegen an den Projektmanager melden kann.

Speziell PRINCE2®: Schwellenwerte festlegen

PRINCE2® behandelt die Risikobelastung des Projekts als Steuerungsgröße. Dementsprechend fordert es die Angabe von Schwellenwerten, deren Überschreitung eine Eskalation an den Lenkungsausschuss notwendig macht. Hierfür verwendet PRINCE2® den Begriff "Risikotoleranz".

Praxistipps ...

Fachartikel zur Methode

Risikomanagement ist oft mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden, weshalb viele Projektleiter es als eine unnötige Belastung ansehen.
Tatsächlich scheitern Projekte häufig an Problemen, die man mit gezieltem Risikomanagement hätte verhindern können.
Risiken werden oft ignoriert. Dabei ist es bereits mit einfachen Mitteln möglich, Projektrisiken zu identifizieren und ihnen entgegen zu wirken.
Ganzheitliches, womöglich sogar projektübergreifendes Risikomanagement befürworten alle Projektbeteiligten, wenn sie danach gefragt werden, so Jürgen Baumeister.
Teil 1:
Methodik und Anwendung
Eine umfassende Risikoanalyse ist besonders bei strategisch wichtigen Projekten unerlässlich. Ein passendes Werkzeug hierfür ist die STEP-Analyse, die ihr Augenmerk auf eine umfassende Risikobewertung externer Einflussfaktoren legt, wie z.B.
Teil 2:
Praxisbeispiel – Einsatz im strategischen Projektmanagement
Für die Risikoanalyse eines strategisch wichtigen Projekts steht die STEP-Analyse zur Verfügung, die ihr Hauptaugenmerk auf eine umfassende Analyse der externen Umweltfaktoren legt.
Welch fatale Auswirkungen ein einzelnes übersehenes Risiko auf ein Großprojekt haben kann, zeigt der Brandschutz beim Berliner Flughafen. Dr.

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