Erfahrungsbericht der Deutschen Telekom Agile Transition – Führung im Wandel

Teil 1:
Die neue Rolle der Führungskraft

Während sich Mitarbeiter und Teams über neu hinzugewonnene Verantwortungen freuen, bedeutet der Agile Wandel für viele Führungskräfte, dass ihre Kompetenz- und Einflussbereiche sich erheblich verändern – ein Thema, das eine Menge Zündstoff birgt! Wie man in einem Geschäftsbereich der Deutschen Telekom mit diesem sensiblen Thema umging, zeigen Andrea Maier und Bernd Klumpp in diesem zweiteiligen Beitrag.

Erfahrungsbericht der Deutschen Telekom Agile Transition – Führung im Wandel

Teil 1:
Die neue Rolle der Führungskraft

Während sich Mitarbeiter und Teams über neu hinzugewonnene Verantwortungen freuen, bedeutet der Agile Wandel für viele Führungskräfte, dass ihre Kompetenz- und Einflussbereiche sich erheblich verändern – ein Thema, das eine Menge Zündstoff birgt! Wie man in einem Geschäftsbereich der Deutschen Telekom mit diesem sensiblen Thema umging, zeigen Andrea Maier und Bernd Klumpp in diesem zweiteiligen Beitrag.

Immer mehr Unternehmen setzen auf agile Methoden, wenn es darum geht, Software zu entwickeln oder komplexe Projekte zu managen. Dies stellt sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Verantwortung verteilt sich anders, die Arbeitsweise verändert sich grundlegend, alte Hierarchien und Prozesse greifen nicht mehr. Kurzum: die Einführung agiler Arbeitsweisen verlangt einen umfangreichen Change bei den Mitarbeitern, den Führungskräften, der Kultur und letztendlich der gesamten Organisation.

Doch während bei einer Agilen Transition der Fokus häufig auf den Mitarbeitern und den neuen Arbeitsmethoden liegt, kann die neue Rolle der Führungskräfte schnell aus dem Blickfeld geraten. Dabei müssen die Change-Verantwortlichen auch dem sensiblen Thema "Führung" von Beginn an viel Raum geben, da die Einführung agiler Arbeitsweisen oft eine erhebliche Beschneidung bisheriger Kompetenz- und Einflussbereiche der Führungskräfte bedeutet.

Dieser zweiteilige Beitrag beschreibt, wie bei der agilen Transition im Bereich "Digital Business Unit" der Deutschen Telekom AG auch diesem neuen Führungsverständnis Raum gegeben wurde. Der Artikel gibt Anregungen und Beispiele, wie agile Führung sich verändern muss, um die Transition hin zu einem agilen Unternehmen zu bewältigen und Sie erfahren, welche Maßnahmen zum Einsatz kamen sowie welchen Herausforderungen sich das Change-Team stellen musste.

Von hierarchischer Zusammenarbeit hin zu dynamischer Verlinkung

Wir sind es gewohnt, gerade in Konzernen und großen Unternehmen, dass Organisation hierarchisch ist. Selbst in moderneren Matrixorganisationen sind eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten, strikte Berichtswege und definierte Prozesse Bestandteil des Organisationsverständnisses.

Nur: In einem agilen Arbeitsumfeld sind solche organisatorischen Vorgaben hinderlich und ersticken sämtliche agilen Ambitionen sofort im Keim. Es ist also wesentliche Aufgabe einer jeden agilen Transition, die bisherigen Organisationselemente dem agilen Arbeitsverständnis anzupassen. Doch wie dazu vorgehen?

Anstatt nun teure Umorganisationen anzustoßen, die aufgrund der Dynamik des Marktes innerhalb weniger Monate wieder obsolet sind, gibt es auch die Möglichkeit, die Organisation eher als eine Art "Strukturrahmen" zu begreifen, deren Hauptaufgabe es ist, eine Basis für die agile Zusammenarbeit zu schaffen und Orientierung zu geben.

Eine solche Organisation lebt davon, sich zu aktuellen Fokusthemen dynamisch zu verlinken, um Ziele effizienter zu erreichen – also beispielsweise die Mitarbeiter über Silos hinweg in cross-funktionale, eigenverantwortliche Teams zusammenzubringen, damit Produkte und Projekte umgesetzt werden können. Ist dies erreicht, sind wir bei einem zentralen Kernpunkt des agilen Arbeitens: Aufbrechen von Hierarchien, Fokus auf die Bedürfnisse des Kunden und aktive Unterstützung und Förderung der Arbeit in eigenverantwortlichen Teams.

Wir müssen also die Menschen, die die Produkte und Services kreieren, in direkten Kontakt mit den Kunden und Geschäftsverantwortlichen bringen, egal wo sie in der Hierarchie angesiedelt sind. Das ist der Kern für die Entwicklung von Produkten und Lösungen, die den Kunden begeistern.

Kultur und Führungsverständnis müssen sich ändern

So weit, so gut: Doch damit dies überhaupt möglich wird, benötigt es auf der einen Seite ein Umdenken der Führungskräfte und auf der anderen Seite eine Unternehmenskultur, die eine solche Arbeitsform trägt. Führung in diesem Kontext verlangt die Offenheit der Führungskraft, dass sie "ihren" Mitarbeiter über die gesamte Wertschöpfungskette bei seiner Arbeit unterstützt. Sie muss ihn bei seiner Arbeit in diesen Teams fördern und dabei helfen, diese Verantwortung anzunehmen und zu leben. Bereichsdenken und wasserfallartiges "Über-den-Zaun-schmeißen" von Teilverantwortung muss dynamischer cross-funktionaler Kollaboration weichen. Und wenn dies vom Unternehmen gelebt wird, muss eine Reaktion auf Marktveränderung nicht zwangsläufig jedes Mal die nächste Re-Organisation bedeuten.

Bevor wir uns nun anschauen, wie wir Führungskräfte zu dieser neuen kollaborativen Grundhaltung bewegen können, betrachten wir zunächst, wie Kultur und Führungsarbeit im agilen Kontext überhaupt aussehen sollten.

Kulturwandel als unverzichtbares Fundament für agile Arbeitsweisen

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Die ersten Schritte in die agile Welt
Während bei der Agilen Transition der Fokus häufig auf den Teams, den Methoden und den Prozessen liegt, geraten die neuen Kompetenz- und Einflussbereiche der Führungskräfte schnell aus dem Blickfeld.

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