Erfahrungsbericht der Deutschen Telekom

Agile Transition – Führung im Wandel

Teil 1: Die neue Rolle der Führungskraft
Während sich Mitarbeiter und Teams über neu hinzugewonnene Verantwortungen freuen, bedeutet der Agile Wandel für viele Führungskräfte, dass ihre Kompetenz- und Einflussbereiche sich erheblich verändern – ein Thema, das eine Menge Zündstoff birgt! Wie man in einem Geschäftsbereich der Deutschen Telekom mit diesem sensiblen Thema umging, zeigen Andrea Maier und Bernd Klumpp in diesem zweiteiligen Beitrag.

Immer mehr Unternehmen setzen auf agile Methoden, wenn es darum geht, Software zu entwickeln oder komplexe Projekte zu managen. Dies stellt sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Verantwortung verteilt sich anders, die Arbeitsweise verändert sich grundlegend, alte Hierarchien und Prozesse greifen nicht mehr. Kurzum: die Einführung agiler Arbeitsweisen verlangt einen umfangreichen Change bei den Mitarbeitern, den Führungskräften, der Kultur und letztendlich der gesamten Organisation.

Doch während bei einer Agilen Transition der Fokus häufig auf den Mitarbeitern und den neuen Arbeitsmethoden liegt, kann die neue Rolle der Führungskräfte schnell aus dem Blickfeld geraten. Dabei müssen die Change-Verantwortlichen auch dem sensiblen Thema "Führung" von Beginn an viel Raum geben, da die Einführung agiler Arbeitsweisen oft eine erhebliche Beschneidung bisheriger Kompetenz- und Einflussbereiche der Führungskräfte bedeutet.

Dieser zweiteilige Beitrag beschreibt, wie bei der agilen Transition im Bereich "Digital Business Unit" der Deutschen Telekom AG auch diesem neuen Führungsverständnis Raum gegeben wurde. Der Artikel gibt Anregungen und Beispiele, wie agile Führung sich verändern muss, um die Transition hin zu einem agilen Unternehmen zu bewältigen und Sie erfahren, welche Maßnahmen zum Einsatz kamen sowie welchen Herausforderungen sich das Change-Team stellen musste.

Von hierarchischer Zusammenarbeit hin zu dynamischer Verlinkung

Wir sind es gewohnt, gerade in Konzernen und großen Unternehmen, dass Organisation hierarchisch ist. Selbst in moderneren Matrixorganisationen sind eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten, strikte Berichtswege und definierte Prozesse Bestandteil des Organisationsverständnisses.

Nur: In einem agilen Arbeitsumfeld sind solche organisatorischen Vorgaben hinderlich und ersticken sämtliche agilen Ambitionen sofort im Keim. Es ist also wesentliche Aufgabe einer jeden agilen Transition, die bisherigen Organisationselemente dem agilen Arbeitsverständnis anzupassen. Doch wie dazu vorgehen?

Anstatt nun teure Umorganisationen anzustoßen, die aufgrund der Dynamik des Marktes innerhalb weniger Monate wieder obsolet sind, gibt es auch die Möglichkeit, die Organisation eher als eine Art "Strukturrahmen" zu begreifen, deren Hauptaufgabe es ist, eine Basis für die agile Zusammenarbeit zu schaffen und Orientierung zu geben.

Eine solche Organisation lebt davon, sich zu aktuellen

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