Projektbudgets werden in wirtschaftlich angespannten Zeiten oft bedingungslos gekürzt. Soll diese Sparmaßnahme nicht alle Projekte gleichermaßen treffen, muss das Project Office den strategischen und ökonomischen Nutzen jedes einzelnen Projekts neu bewerten. Das Projektportfolio ist dafür jedoch nicht immer transparent genug oder die erforderlichen Projektkennzahlen sind nicht vorhanden. Somit fehlt die Grundlage für notwendige Entscheidungen. Dieser Artikel zeigt, wie Sie das aktuelle Projektportfolio richtig bewerten und zukünftige Projektbudgets mit Hilfe des Project Management Return on Investment (PMRoI) optimieren können.

Neubewertung des Projektportfolios zur Budgetoptimierung

Zur Neubewertung aller laufenden und geplanten Projekte müssen deren Prioritäten neu festgelegt werden. Auf dieser Basis kann das Management das Gesamtbudget festsetzen und zuweisen. In einem ersten Schritt werden Projektcontrolling-Kennzahlen definiert und die erforderlichen Daten erhoben. Dieser Schritt erfolgt in enger Abstimmung zwischen Project Office und Management. Vor allem der Zeit- und Projektfortschritt, der Gesamtbudget-Ausnutzungsgrad und der Portfolio-Projektausnutzungsgrad sind wichtig. (Auf eine Erläuterung dieser Kennzahlen wird hier verzichtet). Die definierten Kennzahlen sollen eine Bewertung jedes Projekts hinsichtlich folgender Kriterien ermöglichen:

• nach strategischem Nutzen,
• nach ökonomischem Nutzen und
• der gesetzlichen Notwendigkeit.

Das Ergebnis wird in einer erweiterten "Eisenhower-Matrix" dargestellt. Die x-Achse gibt den ökonomischen, die y-Achse den strategischen Nutzen wieder. Projekte, die durch gesetzliche Bestimmungen bedingt sind, werden mit einem roten Kreuz gekennzeichnet (Bild 1).

Die praktische Vorgehensweise soll am Beispiel eines Münchner Finanzdienstleisters gezeigt werden. Strategisches Hauptziel des Unternehmensbereichs IT war die Entwicklung einer anwenderfreundlichen Bedienungsoberfläche für Makler. Eine einzige Software sollte ausreichen, um einem Kunden alle eigenen Finanzprodukte klar strukturiert anbieten zu können. Das Unternehmen versprach sich davon eine bevorzugte Vermittlung seiner Produkte durch die freien Makler, da Konkurrenzsoftware diese Möglichkeit nicht bot.

Bild 1: Erweiterte "Eisenhower-Matrix".

Alle Projekte des betreffenden Unternehmensbereichs wurden an diesem Strategieziel gemessen. Die Abteilungsleiter der auftraggebenden Bereiche erhielten spezielle Formulare, um den Beitrag von jedem Projekt zu einer "intensivierten Kundenausrichtung" zu bewerten. Zur Beurteilung diente eine Skala von 1-5. Das Project Office wertete die Ergebnisse gemeinsam mit unseren Beratern aus und ermittelte Korrelationskoeffizienten zwischen den Projekt-Einzelzielen und dem übergeordneten Strategieziel. Der Grad der Übereinstimmung bestimmte die Lage auf der Achse "Strategischer Nutzen".

Der wirtschaftliche Nutzen jedes einzelnen Projekts wurde im genannten Beispiel mit Hilfe einer Controllingsystematik bestimmt. Entsprechende Kennzahlen - abhängig von Projekttyp, -art, -größenklasse und -ebene - entschieden über die Position in der erweiterten Eisenhower-Matrix. Diese Kennzahlen wurden vom Projektauftraggeber mit Unterstützung der Controllingabteilung erhoben. Die Vorgehensweise wird am Beispiel des Project Management Return on Investment (PMRoI) weiter unten beschrieben.

Durch paarweisen Vergleich lassen sich die Projekte des Projektportfolios anschließend in eine Rangfolge bringen und zu Clustern zusammenfassen. Man beginnt damit, indem man ein beliebiges Projekt entsprechend seines erwarteten ökonomischen und strategischen Nutzens in die Matrix einträgt. Um das nächste Projekt einzuordnen, vergleicht man die Merkmale beider Projekte und ordnet das zweite relativ zum ersten an (In Bild 1 würde das bedeuten: bei höherem strategischen Nutzen weiter oben, bei höherem ökonomischen Nutzen weiter rechts). Beim dritten geht man analog vor, nur dass man es zunächst mit Projekt 1, dann mit Projekt 2 (also jeweils paarweise) vergleicht. Alle weiteren Projekte werden dann paarweise mit den schon Eingefügten verglichen.

Nur die wichtigsten Projekte mit dominierenden Cluster-Einstufungen werden wie geplant ausgeführt. Alle anderen werden - in absteigender Reihenfolge - auf Einsparpotenziale geprüft und neu geplant (Bild 2). Dabei kommt es darauf an, die Kernfunktionen zu erkennen und auf Funktionen zu verzichten, die nicht zwingend notwendig sind. Lässt sich das Projektziel trotz verringertem Budget (voraussichtlich) erreichen, wird das Projekt in geänderter Weise durchgeführt und in das Projektportfolio eingeplant. Zum Beispiel verzichtete ein bayerischer Automobilzulieferer bei einem Entwicklungsprojekt für eine neue Türverkleidung bewusst auf einige geplante Funktionalitäten, um das Projekt ohne Einschränkung der Kernfunktionen in das Projektportfolio einplanen zu können.

Bild 2: Kreislauf zur Projektportfolio-Neubewertung.