Stolpersteine für IT-Projekte

Die Etikettenfalle: IT statt Veränderung

Anstatt gezielt Geschäftsprozesse zu optimieren oder Organisationsentwicklungen durchzuführen, entscheiden sich Unternehmensführungen oft dafür, eine neue Software zu installieren. Sie hoffen, dass die Einführung z.B. einer ERP-Software automatisch die Effizienz der Mitarbeiter steigert. Dr. Dieter Massa zeigt anhand von Beispielen, dass dies ein Trugschluss ist. Er plädiert dafür, Veränderungsvorhaben deutlich als solche zu benennen und die IT lediglich als Mittel zum Zweck zu betrachten. Er gibt konkrete Handlungsempfehlungen, um die Erfolgsaussichten von Organisationsentwicklungen zu steigern und sie richtig durch IT zu unterstützen.
Stolpersteine für IT-Projekte

Die Etikettenfalle: IT statt Veränderung

Anstatt gezielt Geschäftsprozesse zu optimieren oder Organisationsentwicklungen durchzuführen, entscheiden sich Unternehmensführungen oft dafür, eine neue Software zu installieren. Sie hoffen, dass die Einführung z.B. einer ERP-Software automatisch die Effizienz der Mitarbeiter steigert. Dr. Dieter Massa zeigt anhand von Beispielen, dass dies ein Trugschluss ist. Er plädiert dafür, Veränderungsvorhaben deutlich als solche zu benennen und die IT lediglich als Mittel zum Zweck zu betrachten. Er gibt konkrete Handlungsempfehlungen, um die Erfolgsaussichten von Organisationsentwicklungen zu steigern und sie richtig durch IT zu unterstützen.

Nicht überall ist das drin, was draufsteht – das weiß jeder moderne Verbraucher. Ob es die natürliche Kokosmilch bei Waschlotionen ist oder der wichtige Beitrag zur Deckung des Tagesbedarfs an Eisen, das Wertvollste aus entrahmter Milch oder gar die Markenjeans zu Dumping-Preisen – von Schönrednerei bis Betrug ist vieles üblich. Label und Etiketten sind geduldige, bedruckbare Materialien. Als kritischer Konsument haben wir gelernt, bei wichtigen Produkten genauer hinzuschauen, im Internet zu recherchieren oder entsprechende Testberichte zu lesen.

Wie steht es nun mit dem Etikett "Software-Einführung" oder als konkretes Beispiel "SAP-Einführung", das immer wieder gerne in Unternehmen als Projektname lanciert wird? Was verspricht uns hier der "Aufdruck"? Was dürfen wir erwarten? Diese Bezeichnungen klingen extrem harmlos: Es soll ein Stück Programmiertes für die Arbeit eingesetzt werden – das ist nichts Neues. Und "Einführung" suggeriert einen einfühlsamen, wohldurchdachten, langsamen Prozess. Jeder Betroffene weiß, dass hier leider garantiert nicht drin ist, was draufsteht. Das Produkt enthält sehr viel mehr, als das Etikett ausweist. Aus Sicht des Konsumenten könnte man sagen, dass Zusatzstoffe mit erheblichen Nebenwirkungen enthalten sind, die leider nicht in der Liste der Inhaltsstoffe stehen. Oder auf das Projekt bezogen: Was sich tatsächlich hinter solchen "Einführungsprojekten" verbirgt, ist die Absicht, Arbeitsprozesse und –strukturen zu verändern oder zu optimieren. Diese Absicht ist keineswegs negativ zu bewerten, sie steht eben nur nicht direkt ausgewiesen auf dem Etikett. Und das kann sehr leicht zu einem Problem werden.

Implizit versprechen alle Anbieter namhafter Produkte aus dem ERP-Umfeld ihren potentiellen Kunden eine Standardisierung und Arbeitserleichterungen, wenn sie diese oder jene Software erwerben. Das macht es scheinbar ganz selbstverständlich, lediglich ein solches Produkt einzuführen und nicht gar ein Veränderungsprojekt aufzusetzen. Auch die der IT gerne zugeschriebene innovative Kraft lässt es dem Management reizvoll erscheinen, dieses Potenzial als Triebkraft für Optimierungen und Verbesserung im Unternehmen zu nutzen. Wichtige und manchmal längst überfällige Strukturprojekte werden deshalb mit "innovativer" IT als Durchsetzungsmittel angegangen, ohne die eigentlichen Abläufe und Strukturen zu thematisieren und zum Ziel eines Organisationsentwicklungsprozesses zu machen.

Leider verbirgt sich hinter dieser verführerischen Hoffnung eine folgenschwere Verkennung dessen, wie sich Veränderungen gezielt in einem Unternehmen herbeiführen lassen und welchen Beitrag die IT tatsächlich leisten kann. Es geht mir bei den folgenden Beispielen nicht um die typischen Probleme im Verlauf einer Implementierung von abteilungs- oder unternehmensübergreifender Software. Ich möchte vielmehr Aufmerksamkeit dafür schaffen, wie leicht man sich als Verantwortlicher von den Etiketten täuschen lässt und sich von der Einführung von IT-Systemen und -Produkten eine Verbesserung der Prozesse verspricht.

Beispiel 1: "SAP-Einführung" in einem Tochterunternehmen

Der Geschäftsführer eines kleinen Verlags beklagte sich bei mir, dass seine Bilanz um 5% schlechter ausfiele als das tatsächliche Ergebnis, weil er für Dienstleistungen bezahlen müsse, die er nicht brauche und die ihm auch nichts nützten. Auf meine Nachfrage, wie es zu einer solch kuriosen Verfremdung des eigentlichen Sinns von "Dienstleistung" kommen könne, erzählte mein Gegenüber eine "Software-Einführungs"-Geschichte, die grotesk und doch alltäglich zugleich ist.

Das familiengeführte, mittelständische Mutterunternehmen hatte durch zahlreiche Zukäufe ein Konglomerat von kleinen Tochterunternehmen geschaffen, die in Struktur, Ausrichtung, Kultur und Wirtschaftlichkeit sehr unterschiedlich waren. Die Unternehmensleitung hatte deshalb das Bedürfnis, "hier einiges zu vereinheitlichen". Aus einer stark ausgeprägten Controlling-Perspektive heraus setzte man die Priorität auf die Bilanzierung und auf den Warenausgang, der als kritischster Indikator für den Umsatz galt. Da SAP für die Finanzbuchhaltung und das Bestellwesen bereits seit einigen Jahren in wichtigen Abteilungen des Gesamtunternehmens verwendet wurde, war man mit dem Auftrag an die interne IT-Abteilung schnell zur Hand, für die Tochterunternehmen SAP einzuführen. Der Verlag des besagten Geschäftsführers sollte dabei die Vorreiterrolle übernehmen. Die IT-Abteilung des Mutterunternehmens versprach als Projektleitung vollmundig, dass sie sowohl die technische Infrastruktur stellen als auch die Anpassungen der Software leicht bewerkstelligen könne. Die Aussage war: "Wir haben damit Erfahrung, SAP bietet mit der Software die Workflows und zur Not muss man eben kleine Veränderungen vornehmen."

Und so startete dieses Projekt mit einer erwarteten Laufzeit von acht bis zehn Wochen … und wurde drei Jahre später ergebnislos und im unüberbrückbaren Streit abgebrochen. Was war passiert?

Die IT-Abteilung stellte das System und die SAP-Software-Komponenten nach einigen Wochen bereit. Der Versuch, die Bilanz- und Warenausgangsdaten hier einzupflegen, förderte jedoch nach einigen kleineren Anpassungsversuchen in zeitaufwendigen Schleifen grundsätzliche Unterschiede zwischen den in der Software vorausgesetzten Prozessen und den Erfordernissen der Verlagsrealität zu Tage: Man stellte einerseits fest, dass die Bilanzierung bei kleinen Unternehmen anderen Standards entspricht und einmal gewählten Prinzipien treu bleiben muss. Andererseits zeigte sich, dass ausgelieferte Ware nicht mit Umsatz gleichzusetzen ist: Bücher können von den Buchhandlungen wieder an den…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Alfred
Grimm
TOP Artikel. Alles drin was in der Realität pasieren kann.
Dörte
Christensen
informativ, anschaulich, gut lesbar!
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