Bluff oder Patentrezept?

Die Kritische Kette – kritische Anmerkungen aus der Praxis

Die Befürworter von Critical Chain Project Management (CCPM) versprechen, die Laufzeiten von Projekten durch radikalen Verzicht auf individuelle Pufferzeiten und das Staffellaufprinzip um rund 30% verkürzen zu können. Auch Uwe Keller war zunächst von diesen Ideen begeistert, musste jedoch bald erkennen, dass die Patentrezepte der CCPM in der Praxis nicht greifen. Punkt für Punkt analysierte er anhand seiner Erfahrungen die Annahmen und Herangehensweisen der CCPM. Seine Schlussfolgerung ist, dass die Terminplanung des CCPM von realitätsfernen Annahmen ausgeht und deswegen auch nicht die versprochene Beschleunigung erzielen kann. Dennoch empfiehlt er, sich unvoreingenommen mit den Argumenten der CCPM auseinander zu setzen, da diese zu Recht die wunden Punkte des üblichen Projektmanagements kritisieren – wie z.B. das gängige Prinzip, Ressourcen im Multitasking mehreren Projekten gleichzeitig zuzuordnen.

Bluff oder Patentrezept?

Die Kritische Kette – kritische Anmerkungen aus der Praxis

Die Befürworter von Critical Chain Project Management (CCPM) versprechen, die Laufzeiten von Projekten durch radikalen Verzicht auf individuelle Pufferzeiten und das Staffellaufprinzip um rund 30% verkürzen zu können. Auch Uwe Keller war zunächst von diesen Ideen begeistert, musste jedoch bald erkennen, dass die Patentrezepte der CCPM in der Praxis nicht greifen. Punkt für Punkt analysierte er anhand seiner Erfahrungen die Annahmen und Herangehensweisen der CCPM. Seine Schlussfolgerung ist, dass die Terminplanung des CCPM von realitätsfernen Annahmen ausgeht und deswegen auch nicht die versprochene Beschleunigung erzielen kann. Dennoch empfiehlt er, sich unvoreingenommen mit den Argumenten der CCPM auseinander zu setzen, da diese zu Recht die wunden Punkte des üblichen Projektmanagements kritisieren – wie z.B. das gängige Prinzip, Ressourcen im Multitasking mehreren Projekten gleichzeitig zuzuordnen.

Als 1997 der US-amerikanische Berater und Autor Dr. Eliyahu M. Goldratt seine Engpasstheorie (Theory of Constraints) auf das Projektmanagement übertrug, glaubten viele, endlich den "Heiligen Gral" des Projektmanagements gefunden zu haben. Geschickt verpackte Goldratt seine Theorie der Terminplanung in Projekten, die er "Kritische Kette" (Critical Chain) nannte, in einen locker geschriebenen Roman (Goldratt, 1997). Werbewirksam sprach er darin von einer Verringerung der Projektdurchlaufzeiten um 30% und mehr.

Der Charme der Critical-Chain-Methode liegt in ihrem einfachen und überschaubaren Denkansatz: Die Zeitpuffer aller einzelnen Vorgänge werden zu einem einzigen gemeinsamen Projektpuffer zusammengefasst. Die Methode erscheint universell anwendbar. Einzig für die Ermittlung der Kritischen Kette, dies ist der zeitbestimmende Weg durch den Netzplan, ist eine Software-Berechnung notwendig.

Anfang 2000 war ich als Kundenberater für ein Software- und Beratungshaus tätig. Dieses vertrieb eine Planungssoftware, die als eine der ersten Netzplantechnik nach Critical Chain Project Management (CCPM) beherrschte. Als meine Kollegen und ich damals in Vorträgen diese neue Methode vorstellten, reagierten viele Teilnehmer regelrecht euphorisiert. Bald begleiteten wir erste Kunden bei der Einführung von CCPM.

Die Realität war jedoch ernüchternd. Trotz intensiver Anstrengungen aller Beteiligten schien die Methode nicht zu greifen und wurde von allen Kunden wieder eingestellt. Das geschah meist stillschweigend, denn niemand gibt gerne zu, sich getäuscht zu haben. Wahrscheinlich mussten nicht nur wir diese Erfahrung machen, sondern auch viele andere Teams, denn in den folgenden Jahren wurde es recht still um CCPM. Erst seit ein bis zwei Jahren scheint es eine Renaissance zu geben, zumindest wird es wieder von einigen Beratern aktiv propagiert. Lassen Sie mich einige Erfahrungen darlegen, warum der genial einfach erscheinende Denkansatz von Goldratt nicht die erhofften Wirkungen erbrachte und wo sich meiner Einschätzung nach die Grenzen des CCPM abzeichnen.

Gibt es die versteckten Pufferzeiten wirklich?

Goldratt geht in seiner Theorie davon aus, dass die Mitarbeiter immer einen zeitlichen Puffer aufschlagen, wenn sie für eine Aufgabe die Dauer abschätzen. Deren Vorgesetzte fügen weitere Puffer hinzu, so dass sich über mehrere Hierarchien hinweg letztendlich ein überdimensionierter Sicherheitspuffer ergibt, der die Laufzeit der Projekte unnötig verlängert. Goldratt schlägt vor, die zeitlichen Puffer aus jedem einzelnen Vorgang herauszunehmen und einen vernünftig dimensionierten, gemeinsam benutzbaren "Projektpuffer" ans Ende des Projekts zu stellen.

Wenn Arbeitsaufwände zu Dauern werden

Das klingt logisch, berücksichtigt aber nicht das typische Schätzverhalten in der Realität. In den meisten Projekten werden meiner Erfahrung nach Arbeitsaufwände und nicht Bearbeitungsdauern geschätzt. Häufig wird bei den Schätzungen der Fehler begangen, anschließend die Aufwände mit Dauern gleichzusetzen. Wenn ein Mitarbeiter für eine Aufgabe einen reinen Arbeitsaufwand von fünf Tagen schätzt, dann wird dies oft mit einer Bearbeitungsdauer von fünf Arbeitstagen gleichgesetzt. Der Mitarbeiter meinte jedoch vierzig Stunden Arbeitszeit für diesen Vorgang, den er vielleicht innerhalb eines Zeitraums von sieben bis zehn Tagen erbringen wird. Diese Verwechslung von Arbeitsaufwänden mit Vorgangsdauern führt damit bereits zu einem unrealistisch kurzen, nicht haltbaren Terminplan. Dieser Plan enthält eben keine Zeitpuffer, von denen Goldratt in seiner Methode ausgeht.

Der Auftraggeber bestimmt den Termin

Zusätzlich üben Wunschtermine der Auftraggeber einen hohen Druck auf die Terminpläne aus. Um den Auftrag zu erhalten, kommt es immer wieder vor, dass sich der Vertrieb auf unrealistische Lieferzeiten für das Projektergebnis einlässt.

In einem Bereich eines namhaften Elektrogeräteherstellers in Thüringen sollten wir mit der Einführung der Critical-Chain-Methode ein zeitkritisches Projekt retten. Eine komplette traditionelle Projektplanung existierte bereits. Nach einer Einführungsveranstaltung in die Critical-Chain-Methode forderten wir die Mitarbeiter auf, ihre korrigierten Schätzungen abzugeben. Um Zeitdauern ohne versteckte Sicherheitspuffer zu erhalten, sollten die Mitarbeiter von der Annahme ausgehen, dass die Aufgaben bekannt seien, alle Inputs vollständig vorlägen und ohne jegliche Störung bzw. zeitliche Unterbrechung daran gearbeitet werden könne. Dies hatte erstaunlicherweise zur Folge, dass viele der herkömmlich geplanten Dauern sogar nach oben korrigiert wurden. Bei einer Analyse dieses Symptoms stellt sich heraus, dass sich die bisherige Schätzung stark am Terminwunsch des Auftraggebers orientiert hatte. Letztendlich ergab dies am Ende der neuen Planung eine längere Laufzeit für das Projekt als nach der ursprünglichen Planung. Da wir während der Schätzungen jegliche Terminwünsche außen vor ließen, erhielten wir nun realistischere Einschätzungen des notwendigen Arbeitsaufwands und der sich daraus ergebenden voraussichtlichen Projektdauer.

Risiken werden ignoriert statt eingeplant

In vielen Projekten ist ein sorgfältiges Risikomanagement leider noch die Ausnahme. Häufig fallen Aufwandsschätzungen viel zu optimistisch aus, da die Mitarbeiter die Risiken und Probleme in der Projektdurchführung unterschätzen oder ausblenden.

Sehr häufig hörten wir vom Projektteam in Thüringen "Vorausgesetzt, es läuft alles glatt, brauchen wir nur …". Das Verständnis, dass vieles eben nicht optimal läuft, war zu wenig ausgeprägt. Darum ergänzten wir z.B. ihre Testreihe um zusätzliche Testreihen, weil sich in der…

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Alle Kommentare

Hartmut
de Jong
Dr.
Hier werden viele Probleme aus der Praxis beschrieben, die ich genauso kennengelernt habe und die verhindern, das CCPM (in der Reinform) funktioniert. Bestechend bleibt für mich aber die Idee, sich auf das wesentliche zu konzentrieren, eine funktionierende Kommunikation zu installieren und Aufgaben nur zu beginnen, wenn alle Voraussetzungen vorliegen und vollständig abzuschließen. Dazu müssen aber Voraussetzungen und Liefergegenstände erst einmal definiert sein, das A&O eines guten Projektmanagments, egal welcher Ausrichtung.
Frank-Uwe
Hess
Lieber Herr Keller, ein wirklich konstruktiver Artikel, der neben der kritischen Betrachtung von CCPM auch auf wesentliche Probleme der Terminplanung im Projektmanagement fokussiert. Aus meiner Sicht ist CCPM vorwiegend ein abstraktes Modell und läßt somit viele praktische Fragen offen und unbeantwortet. Zu dem werden Projekte von so vielen Faktoren beeinflußt, die auch außerhalb von CCPM liegen. Was mich betrifft, so suche ich nicht nach Lösungen in Form von standardisierten Managementmethoden. Bezogen auf CCPM empfehle ich ebenfalls eine selektive Adaptierung einzelner Aspekte aus dem gesamten "Gedankengebäude". So hat sich für unsere Projekte das Thema "Forecast" und "Reduktion der Vorgänge" bewährt.
Wolfram
Müller
Hallo Herr Keller, spätestens seit Indiana Jones wissen wir alle, dass die Suche nach dem "heiligen Gral" heikel ist. Aber zum Glück ist das nur ein Film und seit König Artus ist doch einige Zeit ins Land gegangen. Was sie in ihrem Artikel adressieren ist im Kern richtig - auch wenn sich z.T. offensichtliche Fehler eingeschlichen haben. Die Herausforderung bei einer CCPM-Einführung liegt tatsächlich bei den Beteiligen oder neudeutsch beim Change-Prozess. Dieses Wissen wird heutzutage genutzt um CCPM-Einführungen stabiler und sicherer zu gestalten. Wir (ein bekannter weltweit agierender Internet Service Provider - über 9Mio Kunden) nutzen seit Jahren Ideen aus der TOC und CCPM um Projekte erfolgreicher zu machen - und nebenbei auch das Projektmanagement zu professionalisieren. Die Erfolge sind erstaunlich, so dass wir vor kurzem einen ganzen Bereich auf CCPM umgestellt haben. Auch hier sind schon erste deutliche positive Effekte zu verzeichnen. Warum soll man sich mit Rosinen begnügen, wenn man den ganzen Kuchen haben kann |-) Weitere interessante Ideen aus der TOC finden sie wenn sie unter google "Wolfram Müller Projektmanagement" eingeben - hier finden sie auch meine Kontaktdaten. Für anregende Diskussionen bin ich jederzeit zu haben. Sie sind auch gerne eingeladen sich zu überzeugen.
Detlef
Dufner
Gut geschrieben, inhaltlich passend, aber viel zu lang. Bitte mehr fokussieren und zusammenfassen.
Michael
Homberg
Dr.
In dem Artikel des ProjektMagazin 19/2010 "Die Kritische Kette - kritische Anmerkungen aus der Praxis" beschreibt Uwe Keller, dass die Einführung und Aufrechterhaltung eines Projektmanagement-Systems entsprechend CCPM weder einfach, narrensicher noch trivial ist. Und dass die die Einführung der Methode auch misslingen kann. Und er beschreibt wesentliche Stolpersteine, die zum Misslingen führen können, wenn sie nicht aus dem Weg geräumt werden. In meinen Projektmanagement-Trainings habe ich mehrere hundert Personen ausgebildet, und alle waren sich einig, dass nach ihren bisherigen Erfahrung praktisch alle Projekte nicht entsprechend der Planung bzw. der Kundenerwartungen realisiert werden. Woran liegt das? CCPM geht davon aus, dass der klassische Ansatz mangelhaft ist, und daher nicht gelingen kann. CCPM bietet hierzu eine Lösung, die beim ersten Lesen, vor allem im Buch von Dr. Goldratt, sehr einfach und logisch klingt. Jedoch: die Umsetzung ist alles andere als einfach, wie Uwe Keller beschreibt. Nach meiner Erfahrung gibt es bei der Einführung von CCPM mehrere Elemente, die alle erfüllt sein müssen, um erfolgreich zu sein: 1.\tDie Firmenleitung muss die Änderung wollen, und voll dahinter stehen. Wesentlich ist das persönliche und nachhaltige Engagement des obersten Chefs. 2.\tDie Einführung von CCPM verändert alle Abläufe im Projektmanagement. Dieser Änderungsprozess muss vom obersten Chef gewollt sein, und muss von allen Führungskräften und Mitarbeitern umgesetzt werden. Dies braucht Schulung, Zeit und Ausdauer. 3.\tViele Firmen arbeiten nach dem Prinzip der stetigen Verbesserung in kleinen Schritten. Die Einführung von CCPM ist eine grundlegende Änderung des Projektmanagements, und dies gelingt nur, wenn es für die gesamte Organisation komplett und gleichzeitig umgesetzt wird. 4.\tDie Einführung von CCPM verändert die Projekt-Aufbauorganisation. Auch hier ist wie bei jeder Organisationsveränderung mit Ängsten und Widerständen zu rechnen. 5.\tDie Priorisierung aller Projekte erfolgt bei CCPM systematisch und transparent. Schnellschüsse nach dem Motto "kannst Du mal eben" oder "mein Projekt ist aber wichtiger" entfallen. Es gibt regelmäßige systematische Priorisierungssitzungen. Diese Änderung der bisherigen Praxis fällt erfahrungsgemäß vielen schwer, sowohl den Chefs als auch den mittleren Managern. 6.\tDie Priorisierung im täglichen Projektgeschäft ist völlig anders. Es gibt klare Regeln, die direkt von der Projektpriorisierung des Top-Managements abhängen. Ressourcenkämpfe zwischen Projektleitern entfallen. Dies ist für viele ganz ungewohnt. 7.\tEs gibt oft ein Missverständnis, dass unbedingt ausgeräumt werden muss: Die Bündelung von Projekt-"Buffern" am Ende der Projekte ist ungewohnt. Und führt zu Verwirrungen und Irrtümern, weil der US-Begriff des "Buffer" keinerlei Übereinstimmung mit dem in Deutschland genormten Begriff des "Puffers" hat. Ein deutscher "Puffer" ist ein Rechenergebnis entsprechend der Berechnungsmethoden der Netzplantechnik. Der CCPM-"Buffer" ist etwas völlig anderes!
Heinz
Scheuring
Hervorragender Artikel, Herr Keller, gratuliere. Ich befasse mich sehr intensiv mit Multiprojekt-Ressourcenmanagement, einschliesslich der Entwicklung von Software für dieses Thema, und kann Ihre Einschätzungen nur besstätigen. Sie finden meine Überlegungen zum Thema Ressourcenmanagement im GPM-Standardwerk "Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)", Teil 1.12. Auf der Plattform www.hyperweb.org, die ich verantworte, finden Sie weiteres Wissen rund ums Projektmanagement. Vielleicht ergibt sich daraus ein Gedankenaustausch. Beste Grüsse Heinz Scheuring [email protected]
Walter
Plagge
Endlich mal jemand, der den CCPM-Hype kritisch hinterfragt und mit Erfahrungswerten untermauert! Ich sehe mich bestätigt in meiner These, dass, wenn man klassisches Projektmanagement entlang seinen zugrunde liegenden "Idealen" praktiziert, CCPM außer für Leuchtturmprojekte keinen Mehrwert bringen würde, aber genau so wie klassische Projekte daran scheitert, dass Menschen sich mit der Umsetzung von Idealvorstellungen schwer tun. In diesem Artikel gibt es keinen Absatz, den ich nicht unterschreiben würde. Danke dafür!
Vera
Reithmeier
Lieber Herr Keller, danke für ihren aufschlussreichen Artikel. Ja, es gibt keine Musterlösung, weil Projekte komplex und nicht kompliziert sind. Mir erscheinen manche ihrer Erlebnisse und Schilderungen zu einfach, "ein weg von, anstatt hin zu". "Zurück in die Detailplanung über 3 Jahre, Kontrolle, Sicherheit, Vorhersagbarkeit?" ...Ich habe CCPM erfolgreich erlebt (nicht selbst eingeführt, nur ganz nah beobachtet) und ja, es war/ist ein steiniger Weg. Sie haben völlig Recht z.B. Managementfokus als einen Hauptfaktor für das Gelingen zu benennen, und natürlich muss es den geben, um CCPM umzusetzen (dieser würde auch klassischen Projekten helfen.) Die für mich markante Kernbotschaft im CCPM kommt mir bei ihnen zu kurz: "Erst die kritischen Ressourcen zu erkennen und möglichst zu reduzieren / oder in den Fokus zu rücken und dann weitere Massnahmen ergreifen." Die von ihnen beschriebenen "besseren" Ansätze oder Hilfen funktionieren doch auch nur bei dauerhaftem Nachsteuern, Nachbessern und Ampelfarben beliebig umdeuten sowie weiter machen, ob es nun noch Sinn macht oder nicht. Mir erscheint kein Ansatz für sich mehr Antwort genug. Unsere Welt ist schnell lebig, komplex und im ständigen Wandel. Ein flexibler PM-Ansatz, der situationsabhängig den nächsten Schritt geht, in einem vertrauensvollen Umfeld, mit Mitarbeitern, die sich einbringen, mit Face to Face Kommunikation wenn möglich und virtuell wo nötig, kann gelingen und muss jedes Mal neu erfunden werden. Unsere Probleme in der Praxis von PM liegen aus meiner Überzeugung nicht am richtigen oder falschen Ansatz. Erst die Haltung, die Richtung, die gemeinsame Ausrichtung, dann der gemeinsame Weg. Auch wir Begleiter, Berater, Coaches können sagen: "So kann ich sie nicht unterstützen, um nachhaltig zu wirken brauchen wir jetzt...". Statt dessen versuchen wir Musterlösungen anzubieten, die nur für ein Labordasein passen könnten doch nicht ins echte Leben. Damit machen wir Umsatz, immer wieder. Wir brauchen viel mehr Mut, das Bestmögliche anzustreben, bei jedem Kunden neu und anders. Vera Reithmeier
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