Projekte, die sich lohnen Effektives Nutzencontrolling am Beispiel der TUI AG

Nicht jedes Projekt ist gleichermaßen nützlich. Um in Zeiten des hohen Kostendrucks zu gewährleisten, dass sich die Aufwände für ein Projekt auch tatsächlich lohnen, setzen viele Unternehmen ein Nutzencontrolling ein. Die Ausprägungen dieser Systeme sind sehr unterschiedlich; das Spektrum reicht von der rein qualitativen Nutzenbegründung bis hin zur ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Volker Voigt und Armin Knapp erklären, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Nutzencontrolling zu implementieren. Darüber hinaus zeigen sie am Beispiel der TUI AG, wie es in der Praxis eingesetzt werden kann.

 

Projekte, die sich lohnen Effektives Nutzencontrolling am Beispiel der TUI AG

Nicht jedes Projekt ist gleichermaßen nützlich. Um in Zeiten des hohen Kostendrucks zu gewährleisten, dass sich die Aufwände für ein Projekt auch tatsächlich lohnen, setzen viele Unternehmen ein Nutzencontrolling ein. Die Ausprägungen dieser Systeme sind sehr unterschiedlich; das Spektrum reicht von der rein qualitativen Nutzenbegründung bis hin zur ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Volker Voigt und Armin Knapp erklären, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Nutzencontrolling zu implementieren. Darüber hinaus zeigen sie am Beispiel der TUI AG, wie es in der Praxis eingesetzt werden kann.

 

In Zeiten grassierenden Kostendrucks werden Projekte mittlerweile allgemein als Investitionen angesehen, die, um die Projektkosten zu rechtfertigen, respektablen Nutzen bringen müssen. Die Ausprägungen beim Controlling des Nutzens sind jedoch in der Praxis sehr unterschiedlich: Das Spektrum reicht von Unternehmen, bei denen eine rein qualitative Nutzenbegründung zur Projektentscheidung ausreicht bis hin zu Unternehmen, die neben ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen den Projektnutzen zusätzlich anhand von "Key Performance Indicators" (KPI) verfolgen. Bild 1 zeigt typische Beispiele für verschiedene Entwicklungsstufen des Nutzencontrollings.

Bild 1: Entwicklungsstufen des Nutzencontrollings.

Typen von Nutzencontrolling

Stufe 1: Inventarisieren und Budgets verteilen

Kennzeichen der Stufe 1 sind:

  • vorgegebenes Budget
  • Verwalten der Restriktionen
  • Durch zahlreiche Muss-Projekte im Handlungsspielraum beengt
Nutzencontrolling Typ "Verwalter"

Es liegen zahllose Projektideen vor, die zum großen Teil das Prädikat "Muss-Projekt" tragen. Eine strukturierte Auswahl von Projekten nach Nutzenbeitrag ist nicht möglich, da alle Projekte aufgrund gesetzlicher, technischer oder organisatorischer Vorgaben ohnehin umgesetzt werden müssen. Das Project Management Office (PMO) steht kontinuierlich mit dem Rücken an der Wand. Die größte Erfolgsmeldung, die man vermelden kann, ist die Aussage: "Wir können alle Muss-Projekte durchführen und halten die genehmigten Budgets ein!".

Nutzencontrolling Typ "hemdsärmelig":

Projektideen werden situativ geboren, der zu erzielende Nutzen wird allenfalls schriftlich festgehalten, eine Kontrolle des Nutzens erfolgt jedoch nicht. Sie erfolgt u.a. deshalb nicht, weil die Projektmitarbeiter vor Abschluss des alten Projekts bereits wieder in einem neuen Projekt arbeiten. Es ist keiner benannt, der für die Realisierung des Nutzens verantwortlich ist.

Stufe 2: Monetären Nutzen messen und verfolgen

Kennzeichen der Stufe 2 sind:

  • Wirtschaftlicher Nutzen im Fokus
  • Der wirtschaftliche Nutzen wird vor Projektbeginn ermittelt
  • Der wirtschaftliche Nutzen wird zumeist verfolgt
Nutzencontrolling Typ "die Scheingenauen"

Projekte werden nur dann genehmigt, wenn die detaillierte Wirtschaftlichkeitsberechnung einen positiven Kapitalwert aufweist, der durch das zentrale Controlling auf rechnerische Richtigkeit überprüft wurde. Danach wird die Wirtschaftlichkeitsrechnung nie wieder angefasst.

Nutzencontrolling Typ "die Faktenschaffer"

Projekte werden sowohl nach qualitativen als auch nach quantitativen Gesichtpunkten bewertet und gegeneinander priorisiert. Während des Projekts werden die Projektkosten kontinuierlich mit dem Projektbudget verglichen und ggf. Gegenmaßnahmen ergriffen. Der geplante Projektnutzen wird den nutznießenden Kostenstellen vom Budget abgezogen und damit Fakten geschaffen.

Stufe 3: Projekte anhand von Ziellücken einlasten - strategisches Nutzencontrolling

Kennzeichen der Stufe 3 sind:

  • Mehrdimensionaler Nutzen
  • Aktives Suchen nach Projekten, die zur Erfüllung der Ziele dienen
  • Budgetbeschränkung ist nachrangig
Nutzencontrolling Typ "Allesmesser"

Typisch für den "Allesmesser" ist, dass die Unternehmensziele in messbarer Form als Key Performance Indicators beschrieben sind und jedes Projekt anhand seines Zielbeitrags bewertet wird. Das zentrale Projektbüro ermittelt realistische Szenarien von Projektportfolios mit möglichst hohem Zielerreichungsgrad und lässt das Management darüber entscheiden. Während der Projektlaufzeit werden die aktuellen KPI-Werte in jedem Projekt regelmäßig abgefragt und damit Lücken in der Zielerreichung zeitnah aufgedeckt. In bereits laufenden Projekten wird dann nachgebessert oder es werden neue Projekte gestartet, um die Ziele doch noch zu erreichen.

Der "pragmatische" Ansatz

Verfolgt die gleichen Ziele wie Typ "Allesmesser", unterscheidet dabei aber nach Relevanz der Projekte. Nicht alle Projekte unterliegen den gleichen strengen Regeln des Nutzencontrollings. Vielmehr klassifiziert das PMO die Projekte und leitet daraus ab, wie viel an Nutzencontrolling für ein Projekt durchgeführt wird.

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