Aktuell suchen Unternehmen händeringend nach Lösungen, denn nichts scheint mehr so zu sein, wie es einmal war: Altbewährte Methoden und Verhaltensweisen greifen zu kurz oder gar nicht mehr. Das Tempo, in dem Neues gleich wieder veraltet, steigt gefühlt exponentiell. Viele Unternehmen und Organisationen versuchen mit Bestrebungen, die das Label "Purpose", "Transformation" oder "Agilität" tragen, dem rasanten Wandel Rechnung zu tragen – mal mehr, mal weniger erfolgreich.

Regelmäßig wird jedoch bei diesen Bestrebungen der Faktor Mensch vernachlässigt oder unterschätzt – das erlebe ich in zahlreichen Gesprächen und Workshops. Dadurch sind viele Anstrengungen in den Unternehmen zum Scheitern verurteilt. Was genau läuft falsch?

Veränderungen von Prozessen, z.B. bei einer Digitalisierung, verändern die bisherigen Tätigkeiten, Aufgaben und Routinen von Menschen. Wir alle streben jedoch nach Gewohnheit und Bequemlichkeit. Wenn ein Unternehmen oder eine Organisation Prozesse verändert, zerstört das die Gewohnheiten der Betroffenen – unabhängig davon, ob durch die Veränderung eine neue, entlastende Gewohnheit geschaffen wird. Mitarbeitende wünschen sich, in solchen Situationen mitgenommen oder sogar an die Hand genommen zu werden. Diesem Umstand wird bei den oben genannten Bestrebungen nicht ausreichend Raum gegeben. Neben den Prozessen selbst ist also Kommunikation, die Interaktion zwischen Menschen, das wesentliche Erfolgskriterium von Veränderungen.

Sinek und Luhmann – prägend beim Thema Kommunikation

Zwei Persönlichkeiten, die großen Einfluss auf das Verständnis von Organisationen und Führung haben und die Kommunikation in Unternehmen prägten und prägen, sind Simon Sinek und Niklas Luhmann.

Simon Sinek hat herausgefunden, dass erfolgreiche Unternehmen eine Vision haben und einen Sinn sehen in dem, was sie tun. Sein Name fällt oft im Zusammenhang mit Agilität. Das von ihm entwickelte Modell namens "Golden Circle" hilft Unternehmen und Organisationen dabei, eine Vision zu erarbeiten und daraus konkrete Vorgehensweisen abzuleiten. Diese Vision wird oft als Basis für selbstorganisierte Arbeit gesehen. Sie soll dabei helfen, dass Menschen hierarchielos oder mit nur geringer Hierarchietiefe arbeiten können (mehr zum Thema Unternehmensvision).

Der deutsche Soziologe und Gesellschaftstheoretiker Niklas Luhmann hat mit seiner Systemtheorie herausgearbeitet, dass Menschen in Organisationen bestimmten Gesetzmäßigkeiten folgen. Diese Gesetzmäßigkeiten werden als Routinen vielfach in hierarchischen Strukturen verwendet. Sie strukturieren Abläufe, reduzieren Komplexität, befreien Mitarbeitende von ständiger Neuentscheidung und schaffen so Entlastung. In einem dynamischen Umfeld können genau diese Vorteile zur Belastung werden, denn Routinen erschweren neues Denken. Man bleibt auf einmal eingeschlagenen Wegen, auch wenn diese nicht mehr zielführend sind. Dadurch wirken die Organisationen träge, schwerfällig und kaum in der Lage, flexibel auf die oben genannten Herausforderungen zu reagieren.

Widersprechen die Theorien von Sinek und Luhmann einander? Oder bieten erst Routinen die Grundlage für selbstorganisiertes Arbeiten? Gibt eine Vision die Richtung an, damit Routinen zielgerichtet und damit entlastend eingesetzt werden können? Und wie wirken sie sich konkret auf das Projektmanagement aus?

Beispiel: Wettbewerbsdruck steigt – Aufträge bleiben aus

Gerade begleite ich u.a. ein Unternehmen aus dem Bereich Handel und technische Dienstleistung, das in einem Markt mit stark gestiegenem Wettbewerbsdruck unterwegs ist. Das Unternehmen kämpft mit einem Auftragseinbruch. Die Geschäftsführung hatte klare Vorgaben gemacht, wie viele Aufträge pro Woche eingehen müssten, um auf dem Markt bestehen zu bleiben. Der Vertriebsprozess wurde klar definiert und in der Software abgebildet. Doch die Aufträge blieben aus. Zusätzlich erhielten die Vertriebsmitarbeitenden ein Verkaufstraining. Der Innendienst wurde in den Prozess eingebunden, um die Vertriebsmitarbeitenden zu unterstützen und zu entlasten. Die Aufträge blieben weiter aus. Daraufhin akquirierte die Geschäftsführung mit – und war erfolgreich.

Warum diese Diskrepanz? Und warum sind Mitarbeitende auch dann nicht erfolgreich, wenn man ihnen Prozesse klar vorgibt?