Praxisbeispiel BAUER Maschinen GmbH

Einen Produktentstehungsprozess (PEP) im Maschinenbau entwickeln und einführen

Der Produktentstehungsprozess (PEP) ist im Maschinen- und Anlagenbau erfolgsentscheidend dafür, dass Neuentwicklungen und kundenspezifische Produktentwicklungen termin- und kostengerecht durchgeführt werden können. Christoph Pfister schildert am Beispiel der BAUER Maschinen GmbH die Entwicklung und Einführung eines unternehmensspezifischen PEP. Ausführlich beschreibt er dabei die Phasen und Quality Gates, die dafür sorgen, dass der PEP sowohl die Entwicklungsrisiken reduziert als auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert.
Praxisbeispiel BAUER Maschinen GmbH

Einen Produktentstehungsprozess (PEP) im Maschinenbau entwickeln und einführen

Der Produktentstehungsprozess (PEP) ist im Maschinen- und Anlagenbau erfolgsentscheidend dafür, dass Neuentwicklungen und kundenspezifische Produktentwicklungen termin- und kostengerecht durchgeführt werden können. Christoph Pfister schildert am Beispiel der BAUER Maschinen GmbH die Entwicklung und Einführung eines unternehmensspezifischen PEP. Ausführlich beschreibt er dabei die Phasen und Quality Gates, die dafür sorgen, dass der PEP sowohl die Entwicklungsrisiken reduziert als auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert.

Im Maschinen- und Anlagenbau stehen kundenspezifische Produktentwicklungen stets unter hohem Zeit- und Kostendruck. Bei Standardprodukten wächst zudem der Konkurrenzendruck auf den europäischen Kernmärkten insbesondere durch chinesische Anbieter. Um Sonderentwicklungen termin- und kostengerecht durchführen zu können und um die Time-to-Market für neue Standardprodukte zu verkürzen, muss deshalb der Produktentstehungsprozess (PEP) auf die jeweiligen spezifischen Rahmenbedingungen des Unternehmens angepasst und optimiert werden.

Im Folgenden schildere ich zum einen die Entwicklung und Einführung eines Produktentstehungsprozesses bei der BAUER Maschinen GmbH und beschreibe zum anderen das auf die individuellen Anforderungen dieses Unternehmens angepasste PEP-Phasenmodell.

Die BAUER Maschinen GmbH – Großgeräte für den Spezialtiefbau

Die BAUER Maschinen GmbH (BMA) (http://www.bauer.de/de/bma) ist einer der weltweit führenden Anbieter der gesamten Maschinenpalette für den Spezialtiefbau. Mit der Konstruktion von Großbohrgeräten und Fräsen hat BAUER maßgeblich die Entwicklung des modernen Grundbaus mitbestimmt. Mit ihrem Stammsitz in Schrobenhausen und vielen internationalen Niederlassungen, u.a. in China, Russland und den USA, zählt die BMA zu den "Hidden Champions" der deutschen Wirtschaft.

Bild 1: Das Bohrgerät 42 bei seinem Einsatz auf dem Luise-Kisselbachplatz

Eine aktuelle Neuentwicklung der BMA, das Bohrgerät 42 (BG 42), zeichnet sich dadurch aus, dass es sich trotz seiner hohen Leistung leicht transportieren lässt und geringe Schall- sowie Abgasemissionen aufweist. Das BG 42 wurde deshalb 2013 bei der Untertunnelung des Luise-Kiesselbach-Platzes in München eingesetzt (s. Bild 1). Die Entwicklung des BG 42 diente 2012 als eines der Pilotprojekte, die den hier vorgestellten Produktentstehungsprozess erfolgreich validierten. Einen lebendigen Eindruck vermittelt das Präsentationsvideo zu dieser Maschine auf Youtube:

 

In der Abteilung Entwicklung & Konstruktion (EK) der BMA in Schrobenhausen arbeiten ca. 160 fest angestellte Mitarbeiter und langfristige Leiharbeiter von Ingenieurbüros. In meiner damaligen Funktion als kaufmännischer Manager der Abteilung EK leitete ich das PEP-Einführungsprojekt und führte das neu eingerichtete Project Management Office.

Ausgangslage und Motivation für die Einführung des PEP

Die BAUER Maschinen GmbH hatte vor der Einführung des PEP eine traditionelle, hierarchisch geprägte Organisation, bei der die einzelnen Abteilungen sehr eigenständig handelten. Die Entwicklung erfolgte technologiegetrieben in einem sehr schlanken Managementprozess und war geprägt durch minimalen administrativen Aufwand.

Der Nachteil war allerdings, dass es dadurch z.B. keine vollständigen Projektübersichten sowie detaillierte Projektpläne gab und es für die Geschäftsführung nicht erkennbar war, welche personellen Ressourcen (z.B. Konstrukteure und technische Zeichner) für welche Projekte tätig waren. Es waren zwar bereits zwei Versuche unternommen worden, sich zu einer mehr prozessorientierten Unternehmensorganisation zu entwickeln, die Projekt- bzw. Prozessbeteiligten lebten dies jedoch noch nicht, so dass nur unzureichende Erfolge erzielt worden waren.

Projektauftrag durch die Geschäftsführung

In dieser Situation erhielt ich von der Geschäftsführung den Auftrag, einen erneuten Anlauf zur Einführung eines PEP zu unternehmen. Das Hauptanliegen der Geschäftsführung war, künftig zuverlässige Antworten insbesondere auf folgende Fragen zu erhalten:

  • Welcher Geschäftsbereich erhält welche Ressourcen von der Abteilung EK für welche Projektvorhaben?
  • Ist unsere Programm- und Produktpolitik in sich konsistent?
  • Welche Projekte sind neben den parallel laufenden strategischen Projekten in Sinne des zukünftigen Unternehmenserfolgs zu priorisieren?
  • Wie können wir eine höhere Planungssicherheit (Kosten, Termine, Produkteigenschaften) erreichen?

Da ich bereits Erfahrung mit der Einführung eines PEP hatte, wurde ich zum Leiter des internen, abteilungsübergreifenden Projektteams (s.u.) ernannt. Ein international tätiges Beratungsunternehmen unterstützte uns bei der Konzeption, Einführung und Validierung des PEP. Dabei arbeitete ich eng mit dem externen Projektleiter zusammen.

Die Vorprojektphase: Bereit zum Ändern?

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Max
Rembeck
Dipl.-Ing.(FH)
sehr informativ und praxisnah
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