Schrittweise zu mehr Transparenz

Einführung eines bereichsübergreifenden Projektportfolio-Managements

Für projektorientiert arbeitende Unternehmen ist es wichtig, die richtigen Projekte auszuwählen. In vielen Firmen überwiegt jedoch noch ein linienorientiertes Denken: Projekte werden abteilungsintern initiiert und durchgeführt, die Projektlandschaft ist unübersichtlich und Synergieeffekte zwischen Projekten bleiben ungenutzt. Dr. Wolfgang Weber beschreibt die wesentlichen Schritte und Elemente für den Aufbau eines wirkungsvollen Projektportfolio-Managements (PPM) und zeigt, wie die damit verbundenen Konsequenzen die Firmenkultur beeinflussen.

Die Firma BioXXTech AG – ein (fiktives) Unternehmen mit ca. 4.000 Mitarbeitern, das seit 20 Jahren erfolgreich im Bereich der angewandten Bio-Medizin tätig ist – hatte zur Professionalisierung des Projektmanagements die Stelle "Leiter globales PMO" neu geschaffen. Ziel war es, eine generische PM-Richtlinie auszuarbeiten und zu implementieren, die zunächst für alle Projekte des Forschungs- und Entwicklungsbereichs (Research and Development, R&D) und langfristig auch für alle anderen Projekte zur Anwendung kommen sollte. Ein Projektportfolio-Management (PPM) gab es bisher nicht, die Projekte wurden bereichs- bzw. abteilungsintern initiiert, priorisiert und durchgeführt. Ein abteilungsübergreifender Abgleich erfolgte nur in Ausnahmefällen. Die Projektlandschaft war unübersichtlich und andauernde Ressourcenengpässe, Projektunterbrechungen, häufige Umpriorisierungen sowie das völlige Fehlen eines Nutzen-Controllings einmal begonnener Aktivitäten erschwerten die Projektarbeit. Höchste Zeit also für die BioXXTech AG, etwas zu tun.

Das Beispiel der BioXXTech AG ist zwar erfunden, dennoch spiegelt es in vielen Firmen die reale Situation gut wider: Abteilungen initiieren "ihre" Projekte in Eigenregie und achten dabei wenig auf Zusammenhänge mit Projekten in angrenzenden Abteilungen. Die Projektlandschaft ist zersplittert und mögliche Synergieeffekte bleiben ungenutzt.

Ein gut funktionierendes Projektmanagement gilt jedoch als entscheidender Wirtschaftsfaktor für Unternehmen, die einen wesentlichen Teil ihres Umsatzes über Projektarbeit realisieren. Es lohnt sich also, das Projektmanagement zu professionalisieren und ein Projektportfolio-Management (PPM) zu implementieren. Denn nur so lassen sich Synergieeffekte erkennen, Projekte priorisieren und anschließend Ressourcen passend zuordnen.

Welche wesentlichen inhaltlichen Schritte und Elemente für die Implementierung eines Projektportfolio-Managements (PPM) erforderlich sind, beschreibt dieser Beitrag. Darüber hinaus zeigt er die damit verbundenen organisatorischen und kulturellen Konsequenzen und Veränderungen auf.

Ausgangssituation

In unserem Beispiel stellte sich die Ausgangssituation nach einer ersten genaueren Analyse des neuen PMO-Leiters wie folgt dar:

  • Es gab viele Projekte sowohl im Bereich R&D als auch in anderen Bereichen (nachfolgend "Nicht-R&D-Bereich" genannt). Weder die Geschäftsführung noch die beteiligten Abteilungen hatten einen richtigen Überblick über diese Projekte.
  • In keinem der beiden Bereiche existierte ein systematisches Projektportfolio-Management. Die Projekte wurden in aller Regel von den Linienvorgesetzten
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