Don't Do It Yourself! Führen, Planen, Überwachen und Steuern in Projekten

"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.

 

Don't Do It Yourself! Führen, Planen, Überwachen und Steuern in Projekten

"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.

 

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"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen.

Führen heißt fragen

"Wer fragt, der führt", so heißt es in Managerseminaren. Und das gilt im Projektmanagement ebenso. Als Projektverantwortlicher haben Sie oft gar nicht die Weisungsbefugnis gegenüber Ihren Teammitgliedern. Vielleicht sitzt sogar Ihr direkter Vorgesetzter in Ihrem Projektteam. In dieser Situation ist es ganz einfach nicht möglich, anzuschaffen. Sie müssen aber auch der Versuchung widerstehen, fertige Lösungen zu präsentieren, denn damit überschreiten Sie schnell unausgesprochene Grenzen oder verhindern die Mitarbeit Ihrer Teammitglieder. Ein Beispiel soll das verdeutlichen.

Ein Beispiel

Die Kunden einer kleinen Softwarefirma sind nicht zufrieden mit der Reaktionsgeschwindigkeit auf ihre Anfragen und der Qualität der erhaltenen Antworten. Ein Mitarbeiter des Supports erhält den Auftrag, diese Probleme mit einem Verbesserungsprojekt zu beheben und die Kundenzufriedenheit innerhalb eines halben Jahrs vom aktuellen Wert 0,4 auf 1,5 der von -2 bis +2 gehenden Skala zu erhöhen. Zum Projektteam gehören die Leiterin des Support (seine Vorgesetzte), der Leiter der Entwicklungsabteilung und sein am längsten im Betrieb tätiger Kollege aus dem Support.

Bild 1: Projektauftrag: Die Kundenzufriedenheit
verbessern.

Der frisch gebackene Projektleiter geht seine Aufgabe voller Elan an. Er kniet sich ein ganzes Wochenende in die Lösung des Problems und präsentiert am Montag bei der ersten Projektbesprechung sein Konzept:

"Wir müssen die maximale Antwortzeit auf eine Anfrage erheblich reduzieren. Das gelingt uns nur, wenn für jede Anfrage sofort eine Zuständigkeit definiert wird. Bisher entscheidet Frau XY (die Leiterin Support) für jede Anfrage einzeln, wer sie bearbeiten soll. Aber bei über 80% der Anfragen ist es ohnehin klar, wer sie am besten beantworten kann und der Aufnehmende könnte den Fragesteller direkt vermitteln. Als zweites müssen wir dafür sorgen, dass aus der Entwicklungsabteilung die Informationen über die neuesten Releases mindestens eine Woche vor Auslieferung an die Kunden bereits bei uns sind, damit wir uns darin fit machen können. Bisher gehen die Releases als erstes an die Kunden, die dann uns anfragen, wenn etwas nicht klappt. ..."

Können Sie sich vorstellen, wer jetzt alles sauer ist? Seine Chefin ist innerlich am Kochen. Ihr Mitarbeiter wirft ihr in Anwesenheit ihres Kollegen und eines weiteren Mitarbeiters schlechte Organisation vor. Das Allerschlimmste daran ist, dass er sachlich Recht hat. Das kann sie nicht so auf sich sitzen lassen und sie wird sich über die zu langsame Abarbeitung der Serviceanfragen beschweren und hier eine wesentliche Leistungssteigerung fordern.

Der Leiter der Entwicklungsabteilung wird es gelassener nehmen. Für ihn bestätigt sich lediglich sein altes Vorurteil, dass die Support-Mitarbeiter zu faul sind, sich rechtzeitig über die aktuellen Entwicklungen zu informieren. Schließlich liegen alle benötigten Informationen immer aktuell in der zentralen Wissensdatenbank.

Sein langjähriger Kollege aus dem Support hat die Erfahrung gemacht, dass solche Projekte meist wie das sprichwörtliche Hornberger Schießen ausgehen: Ein enormer Arbeitsaufwand verpufft sinnlos und für die eigentliche Aufgabe steht keine Kapazität mehr zur Verfügung. Er wird deshalb nur unverbindliche Aussagen von sich geben, schließlich möchte er ein gutes Zeugnis erhalten, da er sich schon länger mit dem Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber beschäftigt.

Der Projektleiter in unserem Beispiel hat das Projekt also an die Wand gefahren, bevor es überhaupt losgeht. Und er ist der festen Überzeugung, alles richtig gemacht zu haben. Schließlich hat er genau die strukturellen Schwachstellen der betrieblichen Prozesse aufgedeckt, die Lösung des Problems ausgearbeitet und die Schritte dahin präsentiert. Er kann überhaupt nicht verstehen, warum ihm nicht alle begeistert auf die Schulter klopfen, weil er endlich zum Kern des Problems vorgedrungen ist und die entscheidenden Änderungen ausgearbeitet hat. Statt dessen definiert seine Vorgesetzte das Problem auf einmal um 180° anders, der Entwicklungsleiter negiert das Problem vollständig und sein Kollege lässt ihn im Stich.

Führen, Planen, Überwachen und Steuern in Projekten


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Alle Kommentare (1)

Guest

Sehr hilfreicher Artikel, vor allem für alle Zahlen, Daten, Fakten - Menschen! Viel zu oft kommt die Persönlichkeit einer Führungskraft zu kurz. Dies wird hier sehr eindrucksvoll dargestellt.