Studie von GPM und PA Consulting:

Fünf Erfolgsfaktoren für Projekte

Viele Firmen bemühen sich um ein erfolgreiches Projektmanagement – trotzdem scheitern noch immer ca. 30% der Projekte. Was kann man dagegen tun? Dieser Frage gehen die PA Consulting Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) in regelmäßigen Studien nach. Im Jahr 2007 untersuchten sie, welche Maßnahmen und Investitionen die Qualität des Projektmanagements tatsächlich verbessern. Hierzu verglichen sie erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen und ermittelten die zehn signifikantesten Unterschiede der Projektkulturen. Claus Engel und Nils Quadejacob stellen die Studie vor und beschreiben fünf Erfolgsfaktoren, denen Unternehmen, die ihr Projektmanagement verbessern möchten, besondere Beachtung schenken sollten.
Studie von GPM und PA Consulting:

Fünf Erfolgsfaktoren für Projekte

Viele Firmen bemühen sich um ein erfolgreiches Projektmanagement – trotzdem scheitern noch immer ca. 30% der Projekte. Was kann man dagegen tun? Dieser Frage gehen die PA Consulting Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) in regelmäßigen Studien nach. Im Jahr 2007 untersuchten sie, welche Maßnahmen und Investitionen die Qualität des Projektmanagements tatsächlich verbessern. Hierzu verglichen sie erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen und ermittelten die zehn signifikantesten Unterschiede der Projektkulturen. Claus Engel und Nils Quadejacob stellen die Studie vor und beschreiben fünf Erfolgsfaktoren, denen Unternehmen, die ihr Projektmanagement verbessern möchten, besondere Beachtung schenken sollten.

Selbst nach vorsichtigen Schätzungen scheitern mehr als 30% aller Projekte. Die Unternehmen setzten in den letzten Jahren deshalb zahlreiche Programme auf, um Projektmanagement-Prozesse zu definieren, Handbücher zu erstellen und Mitarbeiter zu schulen. Immer häufiger beschäftigt sich auch das Top-Management mit Maßnahmen zur Verbesserung der Projekterfolge. Warum scheitern dann immer noch viele Projekte und was kann man wirklich dagegen machen?

PA Consulting Group

Die Unternehmen der 1943 gegründeten PA Consulting Group beschäftigen heute weltweit 3.000 Mitarbeiter in Europa, Nord- / Lateinamerika, dem Mittleren Osten und Asia / Pacific. Die deutsche PA Consulting Group GmbH mit Sitz in Frankfurt hat die Beratungsschwerpunkte Performance Improvement, Geschäftsprozessoptimierung und Dynamische Simulation.

GPM

Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) ist der deutsche Fachverband für Projektmanagement und vertritt Deutschland in der International Project Management Association (IPMA).

Jährliche Studie der GPM und PA Consulting seit 2004

Seit 2004 führt die PA Consulting Group GmbH gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) regelmäßig Untersuchungen durch, um die wesentlichen Ursachen für die Effizienz von Programm- und Projektmanagement in Unternehmen zu ermitteln.

Die Studien analysierten die Erfolgsfaktoren für Projekte und den Einsatz von Projektmanagement-Methoden sowie für die Beachtung von Soft Skills in der Projektarbeit. Es hat sich gezeigt, dass die befragten Unternehmen in Projektmanagement generell investieren, aber der Erfolg damit nicht unbedingt korreliert. Daher ging die im Jahr 2007 durchgeführte Studie der Frage nach, welche Investitionen helfen, Projektarbeit erfolgreicher zu gestalten. Insgesamt haben 82 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen an der Studie teilgenommen, über die Hälfte bereits zum wiederholten Mal.

Bild 1: An der Studie nahmen 82 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen teil.

Schwerpunkt "Kosten und Nutzen"

Offensichtlich sind Verbesserungen der Leistungsfähigkeit von Projekten nur schwer zu realisieren. So zeigen z.B. vorangegangene Studien von PA und GPM, dass Methodik-Schulungen für Projektleiter und Mitarbeiter zwar die mit deutlichem Abstand häufigste Vorgehensweise zur Verbesserung des Projektmanagements sind. Jedoch ist fehlende PM-Methodik in nur 20% aller Fälle Ursache für das Scheitern eines Projekts. Dieses Verhalten zeigt, dass die Maßnahmen oft nicht auf die eigentlichen Ursachen zielen.

Die Fragen der letzten Studie fokussieren sich daher auf die Relation von Kosten und Nutzen: Wo investieren Unternehmen, die erfolgreicher als andere in den Projekten sind, was machen sie besser als die anderen, um den angestrebten Nutzen aus den Kosten zu ziehen? Welche Auswirkungen haben Investitionen, wie z. B. in Projektmanagement, in Kommunikation, in Projekt-Controlling und in Stakeholder Management auf den Projekterfolg und den Nutzen?

Ergebnisse: Warum scheitern Projekte?

Bild 2: Genannte Ursachen für das Scheitern von Projekten.

Die Ergebnisse der Projektmanagement-Studien durch PA und GPM aus den Vorjahren zeigen stets die gleichen Ursachen für das Scheitern von Projekten: unklare Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen bei Projektstart, Politik verbunden mit Kompetenzstreit und schließlich schlechte Kommunikation. Eine untergeordnete Rolle spielen die Ursachen PM-Methodik und technische Anforderungen.

Die Befragten maßen den einzelnen Ursachen für das Scheitern von Projekten in den bisher betrachteten Jahren jeweils uneinheitliche und nur leicht unterschiedliche Bedeutung bei. Diese Schwankungen sind statistisch gesehen größtenteils zufällig. Lediglich "Schlechte Kommunikation" ist in der Nennung von 40 auf 60% gestiegen. Aus der Erfahrung mit Kundenprojekten der letzten Jahre führt PA das auf die zunehmende Komplexität der Projekte zurück. Diese resultiert aus der starken Globalisierung von Unternehmen, mit der die zur Kommunikation erforderliche Vernetzung nicht Schritt halten konnte.

Top- und Low-Performer

Die bisherigen Studien verdeutlichten, dass mit den Investitionen in das Projektmanagement der Erfolg nicht unbedingt korreliert. Daher ging die Studie im Jahr 2007 der Frage nach, welche Investitionen geeignet sind, um Projekte erfolgreicher zu gestalten.

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Manfred
Noe
Für Newcomer sicherlich eine interessante "Studie" da sie zumindest fünf Erfolgsfaktoren aufführt. Ansonsten nichts Neues. Ich habe zwei Anmerkungen: 1.Warum findet, wie in Bild 3 dargestellt, erst nach Projektabschluss eine Veranstaltung mit den Stakeholder statt. Kundenzufriedenheitsanalyse? Ok! Alles andere ist mir ein Rätsel. Die Aussagen für die Ursachen für das Scheitern von Projekten liegen doch ganz klar bei der Projektbildung und in der Startphase. Hier muss eine Stakeholderanalyse durchgeführt werden. Das Grundprinzip ist dabei, die Haltung der identifizierten und analysierten Stakeholder zu dem Projekt zu erkennen und ihre Macht, das Projekt positiv oder negativ zu beeinflussen. Hier ist Einfühlungsvermögen, zuhören und verstehen gefragt. Wirkliches Verständnis benötigt einen ständigen wechselseitigen Dialog| dann werden unklare Anforderungen und Ziele weniger und die schlechte Kommunikation wandelt sich in eine konstruktive Zusammenarbeit. 2. Die Studie läßt desweiteren offen, wie Unternehmen die Projekte bewerten (erfolgreich oder weniger erfolgreich). Das Messen des Projekterfolgs wird leider nicht immer korrekt durchgeführt. Eine Projektleistung muss innerhalb der Zeit geliefert werden und die am Anfang festgelegten Kosten werden vom PM eingehalten, der Umfang und die Qualität müssen stimmen. Das ist die eine Seite der Medaille. Wird auch der Nutzen, den irgendeine Person, ein Personenkreis oder eine Organisation aus der Leistungserbringung erwartet, gemessen? Wenn eine neues IT-Sytem für den Geschäftsbetrieb keinen Nutzen in Form von geringeren Kosten, Arbeitserleichterung oder höherer Qualität erbringt, dann ist doch eigentlich das Projekt gescheitert oder nicht? Interessant wäre in diesem Zusammenhang die Frage an die Unternehmen, ob sie auch eine Nutzwertanalyse nach einem Projekt durchführen. Ansonsten weiterhin Spaß bei der Suche nach Erfolgsfaktoren.
Andrea
Uhly
Der Artikel ist übersichtlich dargestellt, enthält aber leider keinerlei neue Erkenntnisse oder konkrete Empfehlungen.
Georg
Angermeier
Dr.
Mir scheint, die bisherigen Kommentatoren leben im Projektparadies, in dem z.B. die Projektleiter bei der Ressourcenauswahl tatsächlich Vorrang gegenüber dem Linienmanagement haben. Herzlichen Glückwunsch! Otto Normalprojektleiter kämpft freilich nach wie vor um seine Position und Befugnisse. Das mag nicht neu sein. Neu ist aber, dass Unternehmen, die z.B. ihren Projektleitern tatsächlich die benötigten Befugnisse einräumen, nachweislich erfolgreicher sind. Meiner Erfahrung nach besteht in nach wie vor sehr vielen Unternehmen noch ein erheblicher Optimierungsbedarf bei der Projektkultur. Da ist es für mich unendlich wertvoll, anhand einer Studie aufzeigen zu können, dass die entsprechende Projektorganisation tatsächlich auch den wirtschaftlichen Erfolg bedeutet. Und die genannten Erfolgsfaktoren enthalten auch sehr konkrete Handlungsempfehlungen, für die freilich nach Erich Kästner gilt: "Es gibt nichts Gutes, es sei denn, man tut es." Vor allem wird klar: Übersprungshandlungen wie die Installation einer PM-Software helfen gar nichts. Ich persönlich benötige keine neuen genialen Erkenntnisse, sondern nützliche Erfahrungen aus der Praxis für die Praxis. All diejenigen, bei denen die Erfolgsfaktoren augenscheinlich schon perfekt umgesetzt sind, bitte ich sehr herzlich darum, doch bei der laufenden Studie mitzuwirken, damit auch die Best Practices einfließen. Und ich bitte Sie weiterhin, doch im Projekt Magazin über Ihre Erfolge zu berichten, damit wir armen Projektarbeiter von den Großmeistern lernen können.
Michael
Plachy
Wie meine Vor-Kommentatoren bereits geschrieben haben, enthält der Artikel wenig neues. Jedoch sollten wir uns fragen: Woran liegt es, dass es jetzt schon über Jahrzehnte hinweg PM-Methoden eingesetzt werden und der erfolg jedoch trotz allem nicht wesentlich gestiegen ist. Nach meiner praktischen Erfahrung (Monitoring von ca. 200 IT-Projekten pro Jahr, lebe seit 15 Jahren in IT-Projekten, Verantwortlich fuer PM-Richtlinien) sehe ich folgende Punkte: PM-Zertifizierungen sind sinnvoll, jedoch maßlos ueberbewertet. Ohne Kenntnis der Projekt-Prozesse wir der PM immer scheitern. Ich kenne mich recht gut im IT-Umfeld aus, aber ein großes Bauprojekt würde ich nicht unbedingt leiten koennen. Die guten PMs die ich kenne (und das sind viele), haben meist kein Zertifikat gehabt sondern ihr wissen in der Praxis erworben. Oft wird bei IT-Projekten behauptet: Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an der Kommuikation. Jedoch erfordert dies, das der PM/PL auch über Technik kommunizieren kann. Ich bin also der Meinung: Solange es nicht eine Zertifizierung gibt, welche fachorientiert ist, bleibt PM Stückwerk. Die Besten PMs bei IT-Projekten waren jene, die ein paar Jahre programmiert haben und sich dann mit Management beschäftigt haben. (Klar: Die können ein Risiko ja auch bewerten...) Die PM-Prozesse sind wichtig, die Rahmenprozesse im Unternehmen jedoch für den Projekterfolg meist entscheidend. (Frage: Wissen Sie wie Sie zu einem Projektbudget kommen ? Wer muss alles im Angebot eingebunden sein.) Es kommt nicht darauf an, Ziele zu erreichen, sondern dass das Projekt als Erfolg kommuniziert und wahr genommen wird. (commitment from the top management) Wie Matrixorganisationen gelebt werden, hängt maßgeblich von der Unternehmenskultur ab. Die nächste Herausforderung für Organisationen wird neben Linie-, Projekt- auch der Prozessverantwortliche werden. Damit dass gelingen kann müssen klare Richtlinien etabliert sein. ad NOE) Grundsätzlich ok, wenn man am Ende eine Kosten/Nutzen-Betrachtung durchführt. Allerdings liegt diese am Anfang meist nicht in entsprechender Qualität vor. Das Projekt müsste also seinem Projektauftraggeber auf den Schlipps treten und damit den Projekterfolg gefährden. vg
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