Praxisbericht der METRO Cash & Carry International

Fünf Schritte zum Project Management Office

Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.

In großen und mittelständischen Unternehmen sind Projekte längst zu einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit geworden. Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Im Folgenden wird erläutert, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt werden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.

Strategisches Projektmanagement bei der METRO Cash & Carry International GmbH

Die METRO Cash & Carry International mit Sitz in Düsseldorf ist die Management-Holding des weltweit in 28 Ländern operierenden Großhandelskonzerns. In der Holding sind ca. 300 Mitarbeiter beschäftigt.

Im Jahr 2003 wurde innerhalb der Holding mit dem Aufbau eines Projekt Management Office (PMO) begonnen. Mit dem Aufbau des PMO wurden zwei Mitarbeiter betraut, die über PM-Erfahrung verfügten und von externen Beratungs- und Trainingsanbietern unterstützt wurden. Heute werden durch das PMO ca. 20 strategische Projekte verfolgt. Die Abteilung "Strategisches Projektmanagement" ist Teil der Unternehmensentwicklung und berichtet an den CEO der Holding.

Anforderungen an das PMO

Der Aufbau eines Project Management Office hat in vielerlei Hinsicht Projektcharakter. Es ist deshalb empfehlenswert, auf die bewährten Ansätze des Projektmanagements zurückzugreifen und zunächst die Erwartungen des Auftraggebers zu klären. Doch bereits hier stößt man mitunter auf die ersten Schwierigkeiten. So ist kaum damit zu rechnen, dass Vorstände oder Geschäftsführer konkrete Vorstellungen über den Aufbau und die Ausstattung eines PMO formulieren. Für sie stehen meist die Probleme und Defizite der Projektarbeit im Vordergrund. Aus Sicht der Unternehmensleitung soll sich das PMO möglicherweise zunächst nur mit einigen wenigen Fragestellungen befassen wie z.B. "Welche Projekte werden derzeit im Unternehmen bearbeitet?" oder "Wie kommen die laufenden Projekte voran?".

Bezieht man die mittlere Führungsebene in den Zielfindungsprozess ein (Stakeholdermanagement), erhält man weitere Fragen, die das PMO bearbeiten soll, z.B. "In welchen Projekten sind meine Mitarbeiter eingebunden?", "Gibt es Zielveränderungen oder Verzögerungen in Projekten, die für meinen Bereich von Bedeutung sind?", "Welche Projekte planen die Kollegen in anderen Bereichen?"

Auch die Anforderungen und

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