Praxisbericht der METRO Cash & Carry International Fünf Schritte zum Project Management Office

Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.

 

Praxisbericht der METRO Cash & Carry International Fünf Schritte zum Project Management Office

Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.

 

In großen und mittelständischen Unternehmen sind Projekte längst zu einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit geworden. Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Im Folgenden wird erläutert, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt werden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.

Strategisches Projektmanagement bei der METRO Cash & Carry International GmbH

Die METRO Cash & Carry International mit Sitz in Düsseldorf ist die Management-Holding des weltweit in 28 Ländern operierenden Großhandelskonzerns. In der Holding sind ca. 300 Mitarbeiter beschäftigt.

Im Jahr 2003 wurde innerhalb der Holding mit dem Aufbau eines Projekt Management Office (PMO) begonnen. Mit dem Aufbau des PMO wurden zwei Mitarbeiter betraut, die über PM-Erfahrung verfügten und von externen Beratungs- und Trainingsanbietern unterstützt wurden. Heute werden durch das PMO ca. 20 strategische Projekte verfolgt. Die Abteilung "Strategisches Projektmanagement" ist Teil der Unternehmensentwicklung und berichtet an den CEO der Holding.

Anforderungen an das PMO

Der Aufbau eines Project Management Office hat in vielerlei Hinsicht Projektcharakter. Es ist deshalb empfehlenswert, auf die bewährten Ansätze des Projektmanagements zurückzugreifen und zunächst die Erwartungen des Auftraggebers zu klären. Doch bereits hier stößt man mitunter auf die ersten Schwierigkeiten. So ist kaum damit zu rechnen, dass Vorstände oder Geschäftsführer konkrete Vorstellungen über den Aufbau und die Ausstattung eines PMO formulieren. Für sie stehen meist die Probleme und Defizite der Projektarbeit im Vordergrund. Aus Sicht der Unternehmensleitung soll sich das PMO möglicherweise zunächst nur mit einigen wenigen Fragestellungen befassen wie z.B. "Welche Projekte werden derzeit im Unternehmen bearbeitet?" oder "Wie kommen die laufenden Projekte voran?".

Bezieht man die mittlere Führungsebene in den Zielfindungsprozess ein (Stakeholdermanagement), erhält man weitere Fragen, die das PMO bearbeiten soll, z.B. "In welchen Projekten sind meine Mitarbeiter eingebunden?", "Gibt es Zielveränderungen oder Verzögerungen in Projekten, die für meinen Bereich von Bedeutung sind?", "Welche Projekte planen die Kollegen in anderen Bereichen?"

Auch die Anforderungen und Erwartungen der Projektleiter sollten ermittelt werden. Im Vordergrund stehen bei diesen häufig Fragen zur Arbeit innerhalb einzelner Projekte: "Wie kann ich die Arbeit in meinem Projekt organisieren?", "Wie gehe ich mit Veränderungen meines Projektauftrags um?" oder "Wie oft, in welcher Form und an wen soll ich über den Projektforschritt berichten?"

Die Aufgaben eines PMO lassen sich im Wesentlichen von den Erwartungen der Unternehmensführung ableiten (d.h. Ermittlung und Verfolgung des Projektportfolios). Trotzdem ist es sinnvoll, auch die Erwartungen und Bedürfnisse anderer Interessengruppen abzufragen. Insbesondere für die Akzeptanz des PMO im Unternehmen ist es wichtig, dass auch die Anforderungen von Linienverantwortlichen und Projektmanagern bei der Zielformulierung berücksichtigt werden.

Leistungen für verschiedene Interessengruppen

Als 2003 bei der METRO Cash & Carry International der Aufbau des PMO begann, wurden zu Beginn für die verschiedenen Interessengruppen (Unternehmensleitung, Linienverantwortliche und Projektmanager) unterschiedliche Leistungspakete zusammengestellt. Das Leistungsspektrum des PMO definierte sich somit aus einer Reihe von miteinander verzahnten Komponenten. Von besonderer Bedeutung war hierbei, dass zwischen der Einzelprojektebene und der Multiprojektebene eine einprägsame und schlüssige Verbindung geschaffen wurde (Bild 1).

Bild 1: Zusammenspiel von Einzel- und Multiprojektebene.

Die Anforderungen der Interessengruppen sind unterschiedlich. Ist der Projektleiter im Wesentlichen an der Planung und Realisierung des jeweiligen Projektauftrags interessiert, so steht für die Unternehmensleitung die Evaluierung von Projekten sowie die Verfolgung des Projektportfolios im Vordergrund. Für die drei Hauptkundengruppen von PMO-Leistungen - die Unternehmensleitung, die Linienverantwortlichen und die Projektleiter - wurden deshalb bei der METRO Cash & Carry International die folgenden Angebote konzipiert:

Unternehmensleitung: Portfoliosteuerung und Verfolgung

  • Periodische Zusammenfassung der laufenden Projekte (Projektdefinition, Projektplan mit Meilensteinen und Projektstatusmeldung)
  • kontinuierliche Zusammenstellung neuer Projektvorschläge zur Evaluierung durch die Unternehmensleitung
  • Begleitung von Strategieworkshops zur Entwicklung von Projektvorschlägen
  • Unterstützung bei der Auswahl von Projektmanagern für strategische Projekte

Linienverantwortliche: Information und Integration

  • Kontinuierliche Bereitstellung von Informationen zu den laufenden Projekten (passive Verbreitung über ein gesichertes Intranet-Portal)
  • Schulungsangebot für Entscheider
  • Begleitung von Bereichs- oder Abteilungsworkshops zur Entwicklung von Projektvorschlägen.

Projektmanager: Training und Coaching

  • Modulares Trainingsangebot
  • Coaching
  • Begleitung der PM-Zertifizierung
  • Aufbau und Betrieb eines Netzwerks der Projektmanager

Bei der Ankündigung des Angebotsspektrums des PMO ist Vorsicht geboten. Hegen die Beteiligten bereits zu Beginn des PMO-Betriebs große Erwartungen, reagieren sie leicht mit Enttäuschung und Ablehnung, wenn sich die erhofften Verbesserungen nicht…

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Alle Kommentare (1)

Andrea
Uhly

Unter Aufwertung der Projektmanager heißt es: "Für die Zukunft ist geplant, Projektmanager stärker am Projekterfolg zu messen und weitere Anreize für Projektmanager zu schaffen." Aus meiner Sicht fehlt hier der Hinweis, daß die Leistung in Bezug auf die Anwendung der Projektmanagement-Methodik gemessen werden kann, nicht aber eine Messung anhand des Projektergebnisses (Projektprodukt) erfolgen sollte. Wie erfolgreich das Projektprodukt zu bewerten ist, liegt häufig gar nicht im Einflussbereich eines Projektleiters. Gutes Projektmanagement kann ja ggf. auch der frühzeitige Abbruch eines Projektes sein. Würde ein solcher Projektmanager dann eine schlechte Bewertung erhalten? Ansonsten guter Artikel, wenn auch für mich meist zu wenig konkret.