Achtung Stolperfallen! Häufige Fehler bei Angebot und Pitch

Für das Verfassen von Angeboten gilt: Kleiner Fehler - große Wirkung! Frank Gürgens beschreibt in seinem Artikel häufige Stolperfallen bei der Erstellung von Angeboten und Pitch-Teilnahmen, in die auch so manch gestandener Projektmanager hin und wieder tritt. Die aufgeführten Beispiele beziehen sich auf Projekte im Bereich Software und Multimedia, die Tipps und Ratschläge lassen sich jedoch auch auf andere Projekte übertragen.

 

Achtung Stolperfallen! Häufige Fehler bei Angebot und Pitch

Für das Verfassen von Angeboten gilt: Kleiner Fehler - große Wirkung! Frank Gürgens beschreibt in seinem Artikel häufige Stolperfallen bei der Erstellung von Angeboten und Pitch-Teilnahmen, in die auch so manch gestandener Projektmanager hin und wieder tritt. Die aufgeführten Beispiele beziehen sich auf Projekte im Bereich Software und Multimedia, die Tipps und Ratschläge lassen sich jedoch auch auf andere Projekte übertragen.

 

Der offizielle Beginn der meisten Projekte ist das erste schriftliche Versprechen eines Anbieters, eine definierte Leistung für einen bestimmten Preis zu erbringen. Als Fortsetzung des Artikels "Achtung Stolperfallen! Häufige Fehler in Software- und Multimedia-Projekten" wird die dort begonnene Merkliste mit häufig gemachten Fehlern im Projektmanagement hier um das Schwerpunktthema "Angebot und Pitch" erweitert.

Der vorliegende Artikel soll Projektverantwortlichen dabei helfen, häufig gemachte Fehler bei der Erstellung von Angeboten zu vermeiden. Diese Unachtsamkeiten können, trotz ihrer vermeintlichen Unwichtigkeit, den Erfolg eines Projekts gefährden.

Was bieten wir eigentlich an?

Die erste Frage lautet: Wie soll unser Angebot aussehen? Das ist gar nicht so leicht zu beantworten. Wenn Sie es nach langen Diskussionen endlich geschafft haben, in Ihrem Team darüber Einigkeit herzustellen, dann stehen Sie als nächstes vor der Aufgabe, Ihr Angebot dem Kunden verständlich zu machen. Das kann vor allem dann schwierig sein, wenn Sie nicht genau das anbieten können, was sich der Kunde gewünscht hat - sei es, weil Sie sein Briefing nicht richtig verstanden haben, keine entsprechenden Kapazitäten haben oder einfach von der Lösungsvorstellung des Kunden abraten wollen.

Definieren Sie in jedem Fall die verwendeten Basistechnologien, auf deren Grundlage die Lösung erstellt werden soll, damit sich nicht im Nachhinein herausstellt, dass diese (z.B. Open Source) beim Kunden nicht verwendet werden dürfen. Auch vermeintlich Triviales sollten Sie zumindest im Kleingedruckten erwähnen, um Verwirrungen hinsichtlich des Leistungsumfangs zu vermeiden, z.B., dass Reisekosten nicht im Angebot inklusive sind oder dass der Kunde für die richtigen Betriebsverhältnisse am Einsatzort der neu gelieferten Maschine sorgen muss.

Bei der Programmierung eines HTML-Newsletters kann die einwandfreie Darstellung der E-Mails (vom Druck gar nicht erst zu sprechen) durch weniger geläufige Mailprogramme wie Lotus Notes auf Macintosh-Rechnern mit Betriebssystem von 1998 äußerst schwierig zu gewährleisten sein. In entsprechenden Fällen ist es das Beste, wenn Sie die Gewährleistung von Vornherein ausschließen. Um den Leistungsumfang möglichst präzise festzulegen, sollten Sie kritische und unbekannte Projektteile ausreichend detaillieren. Sonst kann es passieren, dass der Kunde Extrawünsche anmeldet, deren Erfüllung er für selbstverständlich hält. Sind diese Leistungen im Angebot weder explizit ein- noch ausgeschlossen, kann das der Beginn zeitraubender Diskussionen mit dem Kunden sein. Lapidare Formulierungen im Angebot wie "Die Datenbank des Kunden wird in die Anwendung integriert", können Ihr ganzes Projekt mit einem Knall unsanft beenden.

Es stimmt nicht, dass alles, was schief gehen kann, auch schief gehen wird. Sonst dürften Software-Projekte oder andere Unternehmungen, in denen neue Produkte ausprobiert werden, entweder niemals oder zumindest nicht mit Neukunden realisiert werden. Damit Sie erfolgreiches Projektmanagement betreiben können, ist es allerdings hilfreich, wenn Sie wissen, welche Risiken es in Ihrem Projekt gibt und wie diese zu bewerten sind. Was kann mit hoher Wahrscheinlichkeit schief gehen? Gibt es Prozesse oder Arbeitsschritte, die auf Anhieb klappen müssen, weil sonst das gesamte Projekt gefährdet wird? Betreiben Sie Risikomanagement und behalten Sie diese Fragen im Auge.

Binden Sie den Kunden ein

Auch der Kunde ist Teil Ihres Projekts und hat Aufgaben und Pflichten. Definieren Sie seine Aufgaben im Projekt genau und setzen Sie ihm für Liefertermine verbindliche Fristen, wie Sie es auch mit Ihren Lieferanten oder Teammitgliedern tun. Vermeiden Sie schwammige Formulierungen und verabreden Sie die Liefertermine des Kunden so, dass er bei Verzug die Schuld nicht auf Sie abschieben kann.

Führen Sie die entscheidenden Arbeitsschritte nach Möglichkeit selbst durch oder definieren Sie zumindest Ihre eingeschränkte Gewährleistung für den Fall, dass der Kunde diese Arbeiten übernimmt. Installieren Mitarbeiter des Kunden Ihre neu erstellte Software oder übernehmen den Einbau von gelieferten Maschinenteilen, kann das leicht zu Komplikationen führen, die der Kunde dann auf Ihre mangelhafte Bedienungsanleitung oder "eindeutige" Fehler im System schieben kann. Solche Vorwürfe können Sie kaum entkräften, da Sie die Ursache der Komplikationen nicht mehr nachprüfen können.

Bestimmen Sie die Anzahl der Korrekturschleifen, die im Angebot inbegriffen sind, sowie die Anzahl der Abstimmungsmeetings, die Sie für notwendig halten. Sollte deren Zahl stark überschritten werden, ist es für Sie mit dieser schriftlich definierten Abschätzung aus dem Angebot sehr viel einfacher, mit dem Kunden in Nachverhandlungen zu treten.

Wer erstellt das Angebot?

Lassen Sie Ihre Angebote nicht vom Vertriebsmitarbeiter schreiben. Dieser ist dafür da, den Kontakt zum Kunden herzustellen und ihn "bei Laune zu halten", die Realisierungsaufwände eines Projekts kann er aufgrund mangelnder Spezialkenntnisse in den seltensten Fällen selbst bestimmen. Die Angebote und Abschätzungen sollten aus den Fachabteilungen kommen und von Mitarbeitern erstellt werden, die über entsprechende Erfahrung verfügen. Auf diese Weise steigt die Qualität der Schätzungen. Es gibt aber noch einen weiteren Vorteil: Mitarbeiter, die ihre Zahlen selbst schätzen, fühlen sich in der Realisierungsphase ihren eigenen Angaben viel mehr verpflichtet als Schätzungen von anderen. Das ist ein Motivationseffekt, den Sie nutzen sollten. Als Projektmanager müssen Sie die Zahlen aus den verschiedenen Abteilungen zusammenführen und für das Angebot über das Gesamtprojekt gegebenenfalls aufeinander abstimmen.

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