Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter fördern Hilfe nie – Unterstützung immer

Hilft eine Führungskraft dem Mitarbeiter bei einer Aufgabe, löst das kurzfristig vielleicht ein Problem. Auf lange Sicht jedoch wirkt Hilfe eher lähmend, weil sie die Motivation der Mitarbeiter senkt. Heinz-Detlef Scheer zeigt in seinem Beitrag auf, wie Führungskräfte und Mitarbeiter auf Basis von gegenseitigem Vertrauen Raum für Unterstützung schaffen – damit Mitarbeiter ihre Souveränität behalten, ihre Kompetenzen erhöhen und eigenständig entscheiden können, wann sie für eine Problemlösung Unterstützung einholen.

 

Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter fördern Hilfe nie – Unterstützung immer

Hilft eine Führungskraft dem Mitarbeiter bei einer Aufgabe, löst das kurzfristig vielleicht ein Problem. Auf lange Sicht jedoch wirkt Hilfe eher lähmend, weil sie die Motivation der Mitarbeiter senkt. Heinz-Detlef Scheer zeigt in seinem Beitrag auf, wie Führungskräfte und Mitarbeiter auf Basis von gegenseitigem Vertrauen Raum für Unterstützung schaffen – damit Mitarbeiter ihre Souveränität behalten, ihre Kompetenzen erhöhen und eigenständig entscheiden können, wann sie für eine Problemlösung Unterstützung einholen.

 

Einen hilflosen Menschen lässt man nicht einfach so in seinem Elend allein. Man hilft ihm aus der Situation heraus: Einem Verletzten lässt man "erste Hilfe" zukommen und/oder man holt einen Arzt, so schnell es geht. Dieses Prinzip ist in unserer Gesellschaft so tief verankert, dass es einen Straftatbestand gibt, der "unterlassene Hilfeleistung" heißt. Dass Hilfe auch mit subjektiv empfundener Angst und eigener akuter Betroffenheit zu tun hat, veranschaulicht das "Drei Wege Modell" nach C.D. Batson (siehe Kasten).

Die Arbeitswelt bildet hier keine Ausnahme – auch in Unternehmen ist Hilfe verbreitet. Helfen sich Kollegen gegenseitig bei Problemen, fördert das in erster Linie den Teamgeist und sorgt für ein gutes Betriebsklima. Komplizierter wird es allerdings bei hilfsbereiten Führungskräften.

Exkurs: Warum helfen Menschen überhaupt anderen Menschen?

Die Gründe für geleistete Hilfe sind vielfältig. Das "Drei Wege Modell" nach C. D. Batson aus dem Jahre 1991 veranschaulicht drei Motivatoren für Hilfe:

Weg 1: Belohnungssuche und Bestrafungsvermeidung

Egoistische Motivation. Basiert auf Selbstbelohnung (z.B. die Hoffnung auf Belohnung, wenn man sich mit einem Hilfeverhalten besonders profilieren konnte (Orden, Finderlohn, öffentliche Würdigung)), und Vermeidung von sozialer Ablehnung bei Nichthilfe und damit verbundener Bestrafung.

Weg 2: Spannungsreduktion

Egoistische Motivation. Man möchte seine eigenen unangenehmen (Schuld-)Gefühle verringern.

Weg 3: prosoziales Verhalten

Altruistische Motivation. Basiert auf dem Einfühlungsvermögen für die in Not befindliche Person.

Selbstloses Hinwenden zur hilfsbedürftigen Person mag also ein Grund für viele Menschen sein, Hilfe zu leisten. Diese Hinwendung kann auch der Motivation folgen, ein Vorbild für andere Menschen zu sein, um mittel- oder langfristig dazu beizutragen, die subjektiv als nicht optimal empfundene Welt ein kleines Stück zu verbessern.

Eine weitere Motivation für Hilfe ist die Angst in verschiedenen Variationen:

Angst vor Fehlern: die Angst, etwas als sozial Erwünschtes gelernt zu haben, es aber nicht zu tun (= Fehler), und deswegen selbst in einem schlechten Licht dazustehen.

Angst, selbst betroffen zu sein, ohne dass einem geholfen wird: Es könnte ja sein, dass ich selbst eines Tages in eine Notlage komme und auf jemanden angewiesen bin, dem ich jetzt nicht geholfen habe. Oder auch die Angst, ein imaginäres "Hilfskonto" nicht "aufgefüllt" zu haben, so dass einem selbst später keine Hilfe zusteht.

Angst vor Bestrafung, weil man eine wesentliche Forderung an sozial erwünschtes Verhalten nicht erfüllt (unterlassene Hilfeleistung).

Die grundlegenden Motivatoren, um Hilfe zu leisten, spielen in unserem gesellschaftlichen Zusammenleben eine große Rolle. Sie treiben auch unsere Führungskräfte an, Hilfe zu leisten. Was allerdings manchmal, wie wir noch sehen werden, im Unternehmenskontext mittelfristig zuweilen geradezu erschreckende Effekte zeigt. Deshalb ist es für Führungskräfte essentiell wichtig, sich selbst darüber klarzuwerden, welches die Motivation zum eigenen Hilfeverhalten eigentlich ist – um das Verhalten gegebenenfalls leichter verändern zu können.

Hilfe im Unternehmen

Unternehmen haben heute nicht nur die Arbeit auf viele Schultern verteilt, sondern meist auch die Verantwortung für die geleistete Arbeit, für Fehlerfreiheit und angerichteten Schäden. Diese Verantwortung kann in der Hierarchie nach oben oder unten delegiert werden – nach dem Motto "Wer viel Macht hat, verantwortet auch viel!", wird also auch verantwortlich gemacht (= schuldig gesprochen), wenn etwas schiefgeht. Macht der Mitarbeiter etwas falsch, ist der Vorgesetzte nicht nur verantwortlich, sondern auch "schuld". Der Mitarbeiter entwickelt fortan keine Kompetenz und verantwortliches Handeln nach dem Grundsatz "Aus Fehlern wird man klug", sondern eine Haltung des Tuns ohne Verantwortung dafür zu übernehmen oder übernehmen zu können. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern helfen, wirken in solch einem System ausgesprochen sympathisch. Übernimmt ein Vorgesetzter z.B. die Lösung eines Problems, hat der Mitarbeiter hierfür keine Verantwortung mehr zu tragen. Gleichzeitig bleibt die Kritik aus, die entstünde, wenn ein Prozess durch einen ahnungslosen Mitarbeiter aufgehalten würde.

"Der Chef der Speditionsabteilung, das ist doch ein ganz Lieber!", erzählt man sich im Unternehmen. "Der hilft Dir immer!" Die Mitarbeiter gehen mit einem Problem zu ihm und kommen in der Regel mit einer Lösung wieder zurück. Oder sie haben gleich den ganzen "Vorgang" auf dem Schreibtisch des Vorgesetzten liegen lassen.

Fast unmerklich entwickelt sich folgendes Bild: Der Chef der Speditionsabteilung geht immer später nach Hause und kommt immer früher zur Arbeit. Er engagiert sich und freut sich darüber, dass er "unentbehrlich" wird. Denn er macht nicht nur seine Arbeit, sondern auch zum großen Teil die seiner Mitarbeiter gleich mit. Und das tut er auch noch aus der vollen Überzeugung heraus, dass es ein unvertretbarer Aufwand wäre, dem Mitarbeiter alles zu erklären. Ihm das, was er nun mal nicht beherrscht, beizubringen, das er – der Chef mit der besseren Ausbildung, dem höheren Gehalt und der größeren Erfahrung – sozusagen "mal eben so nebenbei" erledigen kann. Selbst gemacht geht schnell und ist sicher! Die Wertschätzung, die der Chef dafür von seinen Mitarbeitern erfährt, spürt er sonst kaum und verstärkt das Verhalten enorm. Irgendwann ist es soweit: Ohne den Chef geht nichts mehr. Die Kompetenzen der Mitarbeiter schrumpfen auf ein Mindestmaß der in der Alltagsroutine zu erledigenden Basisarbeiten zurück. Alles andere macht der Chef. Das sieht nach außen eine Zeitlang gut aus. Vielleicht wirkt es zunächst sogar wie eine…

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