IT Infrastructure Library (ITIL)

Teil 2:
Praxiseinsatz beim Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie
Der erste Teil des Beitrags erläuterte das Konzept der IT Infrastructure Library (ITIL) sowie Hintergründe, Anwendungsbereich und Entstehungsgeschichte. Im zweiten Teil zeigen Andreas Frick und Rainer Fröhlich, wie die ITIL in der Praxis adaptiert und auf eine Organisation übertragen werden kann und welche Erfolgsfaktoren dabei eine Rolle spielen. Als Beispiel dient ein Projekt, das beim Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie (BSH) zur Organisations- und Prozessoptimierung durchgeführt wurde.

IT Infrastructure Library (ITIL)

Teil 2:
Praxiseinsatz beim Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie
Der erste Teil des Beitrags erläuterte das Konzept der IT Infrastructure Library (ITIL) sowie Hintergründe, Anwendungsbereich und Entstehungsgeschichte. Im zweiten Teil zeigen Andreas Frick und Rainer Fröhlich, wie die ITIL in der Praxis adaptiert und auf eine Organisation übertragen werden kann und welche Erfolgsfaktoren dabei eine Rolle spielen. Als Beispiel dient ein Projekt, das beim Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie (BSH) zur Organisations- und Prozessoptimierung durchgeführt wurde.

Der erste Teil des Beitrags erläuterte das Konzept der IT Infrastructure Library (ITIL) sowie Hintergründe, Anwendungsbereich und Entstehungsgeschichte. Der zweite Teil zeigt am Beispiel des Bundesamts für Seeschifffahrt und Hydrographie (BSH), wie die ITIL adaptiert und auf eine Organisation übertragen werden kann und welche Erfolgsfaktoren dabei eine Rolle spielen.

Aufgrund der technisch-wissenschaftlichen Ausrichtung der Fachaufgaben betreibt das BSH eine umfangreiche und komplexe IT-Infrastruktur. Der IT-Bereich versteht sich als interner und externer Dienstleister und bietet mit etwa 40 Mitarbeitern neben Rechenzentrums-Dienstleistungen die Betreuung und den Betrieb der mehr als 50 Fachverfahren an. Aufgrund der Vielfalt der hierzu betriebenen Fachanwendungen wird sowohl eine große Anzahl von Standardanwendungen als auch eine breite Palette an Spezialsoftware eingesetzt, die von der IT-Abteilung des BSH z.T. selbst entwickelt wurde. Die Verfahren werden an vier Standorten und auf fünf Vermessungsschiffen betrieben. Zusätzlich bietet das BSH den Behörden des Bundesministeriums für Verkehr, Bau- und Stadtentwicklung als externen Kunden Dienstleistungen im Rahmen des Betriebs von SAP-Systemen an.

Im BSH wurden in den vergangenen zehn Jahren etwa 20% des Personals abgebaut. Um bei der großen Bandbreite der Fachaufgaben dennoch die gewohnte Qualität beibehalten zu können, war ein vermehrter IT-Einsatz notwendig. Da die Personalressourcen des IT-Bereichs jedoch begrenzt sind, sollte der erhöhte Aufwand durch eine Verbesserung der Arbeitsabläufe weit gehend abgefangen werden.

Das Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie (BSH)

Das BSH mit Sitz in Hamburg und Rostock beschäftigt 866 Mitarbeiter und verfügt über einen Etat von rund 62 Millionen Euro. Als maritimer Partner für Wirtschaft, Umwelt und Wissenschaft bietet das BSH nicht nur traditionelle Leistungen für die Schifffahrt an (Zeugnisse für Seeleute, Prüfung und Zulassung von Funk- und Navigationsausrüstungen, Vermessung der Nord- und Ostsee mit einer eigenen Flotte, Herausgabe von amtlichen Seekarten etc.), sondern bedient auch andere maritime Zielgruppen (z.B. Genehmigung von Offshore-Windenergieanlagen oder Meeresumweltschutz). Die Wurzeln des BSG reichen zurück bis zur Norddeutschen Seewarte, die schon 1868 individuelle Segelanweisungen nach nautischen und meteorologischen Beobachtungen anfertigte. Das BSH ist heute in vier Abteilungen organisiert: Meereskunde, Nautische Hydrographie, Schifffahrt sowie die Zentralabteilung, zu der das Referat für Informationstechnik gehört (www.bsh.de).

Das Projekt zur Organisations- und Prozessoptimierung

Anfang 2004 startete das BSH ein Projekt zur Organisations- und Prozessoptimierung. Hintergrund und Motivation für dieses Vorhaben war der hohe Kommunikations- und Koordinationsaufwand in dem nach Sachgebieten organisierten IT-Referat sowie zum Teil hohe Wartezeiten bei den Endanwendern der Informationstechnik, eine zu hohe Anzahl interner und externer Schnittstellen und zu viele verschiedene Ansprechpartner für Kunden und Endanwender für die unterschiedlichen Dienstleistungen und Anwendungen.

Die Ziele des Projekts

Ziel des Projekts war zum einen, Prozessmanagement auf Basis von ITIL, dem De-facto-Standard im IT-Service Management, einzuführen. Zum anderen sollte ein Vorschlag für eine prozessorientierte Organisationsform entwickelt werden. Diese Maßnahmen sollten die Leistung des BSH steigern und die Kundenzufriedenheit erhöhen sowie - angesichts der ständig steigenden Anforderungen an den IT-Bereich – die Zufriedenheit der dort beschäftigten Mitarbeiter verbessern.

Die Ziele im Einzelnen waren:

  • die Arbeitsprozesse zu untersuchen und zu optimieren,
  • ein konsolidiertes und fachlich fundiertes Prozessmodell zu erstellen,
  • Prozesse auf Basis von ITIL zu definieren, abzustimmen und schrittweise einzuführen,
  • eigene bisherige Überlegungen zur Prozessorientierung zu berücksichtigen,
  • das hauseigene QM-System zu berücksichtigen und ggf. weiterzuentwickeln,
  • die Mitarbeiter intensiv zu beteiligen,
  • die Mitarbeitermotivation und Teamentwicklung in den zu bildenden Prozessteams zu fördern,
  • ein Konzept zur prozessorientierten Organisationsform und Organisationsanpassung zu erstellen,
  • prozessbezogene Kennzahlen abzuleiten und das bisherigen Kennzahlensystem weiterzuentwickeln.

Der Projekt- bzw. Organisationsentwicklungsansatz

Die Ziele zeigen, dass vor allem die Arbeitsabläufe und die Zusammenarbeit verbessert werden sollten - es sich also um eine Veränderung der Organisationsstruktur handelte. Aus diesem Grund wurde für das Projekt ein Phasenmodell für Organisationsentwicklungsvorhaben gewählt (Bild 1).

Bild 1: Phasenmodell für Organisationsprojekte.

Nachfolgend sind die prinzipiellen Arbeitsinhalte der einzelnen Organisationsentwicklungs-Phasen sowie die konkrete Vorgehensweise im Beispielprojekt beschrieben. Der Schwerpunkt der Darstellung liegt dabei auf den frühen Phasen des Prozesses, da erfahrungsgemäß gerade diese oft vernachlässigt werden.

Aus Projektmanagement-Sicht wurde das Projekt durch einen üblichen, in vier Phasen organisierten Projektmanagement-Ablauf geplant und durchgeführt:

  1. Phase 1: Projektdefinition (Projektdefinition, Projektziele, Projektumfeld- und Risikoanalyse, Projektorganisation)
  2. Phase 2: Projektplanung (Projektphasenplanung, Projektstrukturplanung, Teminplanung, Aufwandschätzung und Ressourcenplanung)
  3. Phase 3: Projekt(durch)führung (Regelkommunikation, regelmäßige Ist-Zustandsermittlung und Berichtswesen, Risikoverfolgung und Fortschrittsbewertung)
  4. Phase 4: Projektabschluss (Sicherstellen des…

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