ITIL-Prozesse einführen - aber wie?

Die IT Infrastructure Library (ITIL) enthält eine Sammlung von Best-Practice-Ansätzen zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT Services. Sie beschreibt das WAS der Prozessgestaltung, aber nicht das WIE. Somit bleibt auch die Frage offen, wie ITIL-Prozesse eingeführt werden sollen. Martin Kittel, Torsten J. Koerting und Dirk Schött greifen dieses Manko auf und beschreiben, wie eine Implementierungsmethode ausgewählt werden kann. Das Vorgehen wird anhand eines Projekts erläutert, das die Autoren bei einem mittelständischen IT-Dienstleister durchgeführt haben.

ITIL-Prozesse einführen - aber wie?

Die IT Infrastructure Library (ITIL) enthält eine Sammlung von Best-Practice-Ansätzen zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT Services. Sie beschreibt das WAS der Prozessgestaltung, aber nicht das WIE. Somit bleibt auch die Frage offen, wie ITIL-Prozesse eingeführt werden sollen. Martin Kittel, Torsten J. Koerting und Dirk Schött greifen dieses Manko auf und beschreiben, wie eine Implementierungsmethode ausgewählt werden kann. Das Vorgehen wird anhand eines Projekts erläutert, das die Autoren bei einem mittelständischen IT-Dienstleister durchgeführt haben.

IT-Dienstleister unterliegen am freien Markt einem starken Wettbewerb durch Globalisierung und dauerndem Druck zur Standardisierung. Industrialisierung der IT, IT-Factory, Shared Services sind zwar Schlagworte, aber auch Treiber, die der Branche einen Paradigmenwechsel aufzwingen: Gaben früher die IT-Abteilungen vor, welche Services technisch realisierbar war und welche nicht, so stehen heute die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden im Fokus. IT-Services werden mittlerweile vor allem daran gemessen, was sie zum Geschäftswert beitragen.

ITIL bietet Prozessleitlinien und eine einheitliche Nomenklatur zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Services in Form einer Sammlung von Best-Practice-Ansätzen. (Siehe hierzu "IT Infrastructure Library (ITIL). Teil 1: Der Projektmanagement-Ansatz zur Einführung von ITIL", Ausgabe 20/2006). Es beschreibt das WAS, aber nicht das WIE der Prozessgestaltung. Ein Umsetzungsmodell fehlt.

Dieses Manko erstreckt sich auch auf die Einführung der ITIL-Prozesse. Die ITIL selbst gibt dafür zwar Methoden vor (siehe Abschnitt "Vorgehensweisen"), wie man aber die Unternehmenssituation analysiert und das dafür beste Einführungsszenario auswählt, bleibt jedem selbst überlassen. Die Wahl der Implementierungsmethode gehört also zu den großen Herausforderungen bei der Einführung von Prozessen gemäß der ITIL. Wir geben Ihnen im Folgenden einen Überblick über die verschiedenen Vorgehensweisen und deren mögliche Ausprägungen, wie sie von uns entwickelt wurden.

Am Beispiel eines konkreten Projekts bei einem mittelständischen IT-Dienstleister beschreiben wir detailliert unsere Herangehensweise in drei Schritten:

  1. Analyse der für die Auswahl der Implementierungsmethode relevanten Aspekte (u.a. Reifegrad der Prozesse, Veränderungsbereitschaft der Organisation) mit konkreten Aktivitäten, Methoden, Verfahren, Hilfsmitteln und kritischen Erfolgsfaktoren
  2. Entwicklung verschiedener Szenarien für die Einführung
  3. Priorisierung dieser Szenarien im Rahmen einer Nutzwertanalyse

Die Ausgangslage

Die ABC GmbH (Name geändert), ein mittelständischer IT-Dienstleister mit Spezialisierung auf die Finanzbranche, stand Ende 2004 vor der Herausforderung einer BS-15000-Zertifizierung. Das Prozessmodell der Konzernmutter sollte übernommen werden, um die bei der ABC GmbH über Jahre hinweg gewachsene Prozesslandschaft zu konsolidieren - z.B. durch ein einheitliches Rollenmodell mit einheitlichen Verantwortlichkeiten und Aufgaben, durch das Schaffen einheitlicher Schnittstellen innerhalb der einzelnen Prozesse und zu den Kunden oder durch die Herstellung von Standards bei den Abläufen.

Zu diesem Zeitpunkt erbrachte die ABC GmbH unterschiedliche Dienstleistungen, wie beispielsweise Leistungen im Bereich des Electronic- und des Telefon-Bankings, aber auch zur IT-Unterstützung des Filialbankgeschäfts (Betreuung der technischen Infrastruktur, Vor-Ort-Services etc.). Wesentliche Kunden hatte die ABC GmbH im Bereich des E-Bankings - auf dem deswegen auch die größte Aufmerksamkeit des Managements und der Kunden lag. In diesem Bereich wollte sich die ABC GmbH verstärkt als Service Provider etablieren.

Viele der Dienstleistungen, die die ABC GmbH erbrachte, hatten unterschiedliche Auftraggeber, mit denen unterschiedliche Verträge ausgehandelt worden waren, die wiederum auf unterschiedliche Prozesse verwiesen. Die Leistungen wurden aber von derselben Einheit erbracht. Generell fehlte der Blick auf das Ganze - eine einheitliche Prozesslandschaft der ABC GmbH.

Der Projektauftrag

Ziel des Projekts war die Ausrichtung der ABC GmbH auf das ITIL-Prozessmodell und somit deren Umformung zu einer standardisierten IT Service Company.

Die erste Phase bestand darin, alle relevanten leistungserbringenden Einheiten im Hinblick auf die beschriebenen und gelebten Prozesse zu überprüfen. Neben den kundenspezifischen Prozessen waren auch die Prozesse zu hinterfragen und zu kontrollieren, die zur Erbringung der Standardleistungen der ABC GmbH nötig waren (Client-Server-Services, Hardware-Service-Leistungen, Help Desk). Als Messlatte dienten die Reifegrade des SPICE-Modells, an denen nicht nur die Ist-Prozesslandschaft gemessen, sondern anhand derer auch die Differenz zwischen der Ist- und der Soll-Prozesslandschaft festgemacht wurde. Dieses Vorgehensmodell - das IT Service Management Maturity Model (itSM³) - wurde gemeinsam vom Mutterkonzern und dem TÜV Süddeutschland entwickelt.

Die Basis für das erforderliche Assessment bildete zum einen der Standard BS 15000, der eine entsprechende Zertifizierung der ABC GmbH ermöglichen sollte; zum anderen der Standard ISO 15504 (SPICE), der eine Bewertung von Prozessen nach einem klar definierten Standardmodell zulässt. (Siehe hierzu "Prozessbewertung und -verbesserung mit SPICE", Ausgabe 9/2007) Zielwert war die Ausprägung Reifegrad 3, da dieser Wert auch die Voraussetzung für die Erlangung der BS-15000-Zertifizierung ist. Die detaillierte Analyse erfolgte anhand von Fragebögen, die Ergebnisse wurden anschließend auf einen Managementlevel aggregiert, um auf diese Weise einen Überblick über die aktuelle Situation zu gewinnen. Das Management sollte in die Lage versetzt werden, Entscheidungen auf Basis von Empfehlungen zu treffen bzw. das Projektteam sollte befähigt werden, die Analyseergebnisse operativ mit Maßnahmen zu hinterlegen und diese umzusetzen.

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