Neue Rollenbilder entwickeln Karriere von Frauen und Männern im Projektmanagement

Weibliche Fachkräfte sind im Projektmanagement nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Woran liegt das? Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und interessierte Frauen tun, damit die Anforderungen der Lebenswelt weiblicher Projektfachkräfte und die Erfordernisse der Projektpraxis in Zukunft besser zusammenpassen? Und wie können männliche Projektfachkräfte bei der Umsetzung ihres Wunsches unterstützt werden, mehr für ihre Familie da zu sein? Eine gemeinsam von der GPM und dem Gender Zentrum Augsburg (GZA) durchgeführte Studie stellt die richtigen Fragen und liefert teilweise überraschende Antworten. Sigrid Pander, Christina Hermanns und Sylvia Enders stellen die Ergebnisse der Studie vor und geben einige konkrete Handlungsempfehlungen.

 

Neue Rollenbilder entwickeln Karriere von Frauen und Männern im Projektmanagement

Weibliche Fachkräfte sind im Projektmanagement nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Woran liegt das? Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und interessierte Frauen tun, damit die Anforderungen der Lebenswelt weiblicher Projektfachkräfte und die Erfordernisse der Projektpraxis in Zukunft besser zusammenpassen? Und wie können männliche Projektfachkräfte bei der Umsetzung ihres Wunsches unterstützt werden, mehr für ihre Familie da zu sein? Eine gemeinsam von der GPM und dem Gender Zentrum Augsburg (GZA) durchgeführte Studie stellt die richtigen Fragen und liefert teilweise überraschende Antworten. Sigrid Pander, Christina Hermanns und Sylvia Enders stellen die Ergebnisse der Studie vor und geben einige konkrete Handlungsempfehlungen.

 

Im Projektmanagement sind mehrere aktuelle Trends zu beobachten:

Trend 1: Die Bedeutung von Projektmanagement in Unternehmen nimmt weiter zu.

Der renommierte Think-Tank "Deutsche Bank Research" hat eine Schätzung veröffentlicht, wonach im Jahr 2020 die Projektwirtschaft 15% der Wertschöpfung in Deutschland erbringen wird.

Trend 2: Klassische, den Frauen zugeschriebene Fähigkeiten werden zunehmend als Erfolgsfaktoren für ein gelingendes Projektmanagement erkannt.

Eine Vielzahl von Analysen und Umfragen aus den vergangenen Jahren betont, dass Projekte erfolgreicher wären, wenn Projektleiter über bessere Soft Skills, vor allem eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, verfügen würden. Das ist eine Kompetenz, bei der Frauen überdurchschnittlich gut abschneiden.

Trend 3: Weibliche Fachkräfte werden als Potenzial für die Behebung des Fachkräftemangels wahrgenommen.

Unternehmen erkennen die Chance und die Notwendigkeit, durch die Einstellung von Frauen, die auch in technischen Arbeitsgebieten zunehmend besser ausgebildet sind, dem drohenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Dennoch sind weibliche Fachkräfte im Projektmanagement nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Woran liegt das? Und was bedeutet das für die Unternehmen, den Arbeitsmarkt und die betroffenen Frauen? Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und interessierte Frauen tun, damit die Anforderungen der Lebenswelt weiblicher Projektfachkräfte und die Erfordernisse der Projektpraxis in Zukunft besser zusammenpassen?

Um Antworten auf diese und ähnliche Fragen zu finden, gründeten Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich, Mitglieder der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., 2007 die Special Interest Group "PM-Expertinnen – Innovation durch Diversity". Diese Gruppe verfolgt das erklärte Ziel, die Projektmanagement-Kompetenz von Frauen sichtbar zu machen, die PM-Expertinnen stärker zu vernetzen, einen regen Wissens- und Erfahrungsaustausch zu organisieren sowie weibliche Nachwuchskräfte für das Projektgeschäft zu gewinnen. Es ist den Gründerinnen dieser Gruppe ein besonderes Anliegen aufzuzeigen, wie bewusste Wahrnehmung und Förderung von personeller Vielfalt zu erfolgreichem Projektmanagement beitragen können (vgl. hierzu auch Feldmüller; Müller-Ettrich, Projekt Magazin 15/2008).

Hintergrund und Anlass einer Gender Study im Projektmanagement

Der Anteil der weiblichen Mitglieder in der GPM betrug im Jahr 2009 lediglich 13%. Deutet dies darauf hin, dass eine Tätigkeit als Projektmanagerin bzw. im Projektmanagement für Frauen nur wenig interessant ist? Oder hat dieser niedrige Anteil andere Ursachen? Eine Auswertung durch die Special Interest Group ergab, dass bisher nur sehr wenige Studien existierten, welche mit fundierten Zahlen und Fakten die reale berufliche Situation von Frauen im Projektmanagement im Vergleich zu Männern aufzeigten und auch deren jeweilige berufliche Karrieren einander gegenüberstellten.

Eine 2009 gemeinsam mit dem Gender Zentrum Augsburg (GZA) durchgeführte Studie sollte neue Erkenntnisse liefern. In der quantitativen Studie wurden das Berufsbild und die berufliche Situation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern vergleichend analysiert. Ziel der Studie war es, aus den Ergebnissen der Untersuchung geeignete Qualifizierungs- und Karrieremodelle und Konzepte zur Work-Life-Balance abzuleiten. Die im vorliegenden Artikel dargestellten Studienergebnisse konzentrieren sich auf die kritischen Erfolgsfaktoren für eine Karriere im Projektmanagement-Umfeld. Verantwortliche aus Unternehmensleitung, Personalmanagement, Politik, Weiterbildungsinstitutionen und nicht zuletzt die weiblichen und männlichen Projektmanager erhalten praxisnahe Handlungsempfehlungen.

Erhebungsmethode und Datenbasis

Die Gender Study gliedert sich in eine Vor- und eine Hauptstudie. In einer von den PM-Expertinnen entwickelten internen Vorstudie wurden die Mitglieder der Interessengruppe PM-Expertinnen u.a. zu PM-Karrierewegen und Work-Life-Balance befragt (vgl. Pander, 2009). Aufbauend auf den Ergebnissen dieser Vorstudie entwickelte das GZA einen Online-Fragebogen, den ca. 300 der Befragten vollständig ausfüllten. Die Teilnehmer waren zu 1/3 Frauen (F) und zu 2/3 Männer (M) in der Altersgruppe 24 bis 60 Jahre (F) bzw. 23 bis 69 Jahre (M).

Bild 1: Phasen der Gender Study.

Diese Ergebnisse bildeten die Datenbasis für die Auswertung. Da die Umfrage eine Basisstudie darstellt, von der ausgehend weitere Arbeiten initiiert werden sollen, wurde Wert auf eine möglichst breite Abfrage relevanter Themenbereiche gelegt, u.a. Fragen zur Soziodemografie, beruflichen Situation, Work-Life-Balance, PM-bezogenen Fragen wie Projekterfahrung etc. Die Ergebnisse zeigen ein teilweise neuartiges, teilweise Vorurteile bestätigendes Bild der beruflichen Situation von ProjektmanagerInnen.

Karriere im Projektmanagement: Das traditionelle Karrieremodell auf dem Prüfstand

Das traditionelle Karrieremodell baut auf langfristig stabile Strukturen mit klar definierten Hierarchien. Diese lösen sich in der Projektwirtschaft zunehmend auf und erfordern ein flexibles und veränderbares Verhalten der Rolleninhaber. Es wird also künftig nicht mehr primär um den Erwerb von Wissen gehen, sondern um den Aufbau von spezifischen Kompetenzen, um die Handlungsfähigkeit in einem komplexen Projektumfeld mit oft unplanbaren bzw. unsicheren Rahmenbedingungen aufrechtzuerhalten und weiter zu professionalisieren.

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