Wie offen für Change sind die Betroffenen?

Mit der Veränderungsformel Widerstände erkennen und Maßnahmen ableiten

Als Projektleiter haben Sie häufig mit (verdecktem) Widerstand zu kämpfen, besonders bei Change Projekten. Mit der Veränderungsformel erkennen Sie Vorbehalte sowie Widerstände der Projektbeteiligten und leiten passgenaue Maßnahmen zur Überwindung ab. Auch Ihre persönliche Veränderungsbereitschaft können Sie mit der Formel ermitteln. Für beide Fälle stellt Helga Trölenberg Ihnen Vorlagen zur Verfügung und zeigt im Beitrag den Einsatz anhand einer Scrum-Einführung.

Change und Innovation heißen die Zauberworte, vor allem in Bezug auf Digitalisierungsprojekte. Aber das Neue hat auch Feinde: Viele Menschen ängstigen sich vor Veränderungen, z.B. weil sie befürchten, anschließend weniger oder sogar überhaupt nicht mehr gebraucht zu werden.

Sie als Projektleiter werden täglich mit solchen Ängsten konfrontiert, weil jedes Projekt mehr oder weniger große Veränderung erzeugt. Die daraus resultierenden Widerstände werden jedoch häufig nicht offen, sondern verdeckt kommuniziert. Dennoch haben sie negative Auswirkungen auf den Projektverlauf, z.B. durch Verzögerung von Zuarbeiten im Projekt, indem andere Prioritäten vorgeschoben werden, z.B. das Tagesgeschäft.

Veränderungsbereitschaft erhalten

Um solche Auswirkungen von Change zu verhindern, sollten Sie anfängliche Vorbehalte und Widerstände zunächst identifizieren und anschließend Ihren Kunden oder Projektteilnehmern dabei helfen, diese zu überwinden. Im Verlauf des Projekts besteht die Herausforderung darin, die Veränderungsbereitschaft der Projektteilnehmer zu erhalten. Es kann z.B. passieren, dass ein Projektteilnehmer zunächst sehr begeistert ins Projekt startet, später auf Grund der gestiegenen Belastung (als Zusatz zu seiner Linientätigkeit) das Durchhaltevermögen verliert, besonders dann, wenn erste Schwierigkeiten in seinem Projektbereich auftauchen.

Für diese Herausforderungen eignet sich die Veränderungsformel nach Beckhard & Harris; es handelt sich um ein leicht anwendbares und praxiserprobtes Mittel. In diesem Beitrag zeige ich Ihnen anhand eines konkreten Change-Projekts, wie die Formel funktioniert und wie Sie sie anwenden können.

Das Praxisbeispiel: "Wir machen jetzt auch Scrum"

Die Geschäftsleitung eines Softwarehauses hat beschlossen, das Projektmanagement auf iterative Verfahren umzustellen; die Softwareentwicklung soll zukünftig agil mit Scrum erfolgen. Häufig hat die Geschäftsführung für mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter wenig Verständnis. Eine Veränderungsentscheidung hat sie daher als Anordnung von oben verkündet, ohne Mitarbeiter und Kunden zuvor "abzuholen" und "mitzunehmen". Die Gefahr ist groß, dass der angeordnete Change ins Leere geht, weil Mitarbeiter andere Wege im Verborgenen suchen, resignieren oder offen revoltieren.

Die Veränderung wird alle Mitarbeiter und auch die Kunden betreffen – entsprechend breit und emotional wird das Thema nach der Verkündung diskutiert, z.B. im Team von Projektleiter Martin Keller. Der Projektleiter, drei Entwickler, ein Controller und der Teamassistent stehen an der Kaffeemaschine und sprechen über das, was nun kommen soll.

Eine Entwicklerin ergreift das Wort: "Bisher hat doch alles

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