Project Freeze – ein pragmatischer Ansatz zur Konservierung von Projektergebnissen

Ein kompromissloser Abbruch ist nicht immer der beste Weg, problematische Projekte zu eliminieren. Selbst bei großen Termin- oder Finanzschwierigkeiten ist es häufig günstiger, das betreffende Projekt nur vorübergehend auf Eis zu legen. Peter Esposito zeigt in seinem Artikel, wie Unternehmen Projekte mit Hilfe der Project Freeze-Methode ohne nennenswerten Know-how- und Effizienzverlust beenden, konservieren und später ohne substanziellen Mehraufwand weiterführen können.

Project Freeze – ein pragmatischer Ansatz zur Konservierung von Projektergebnissen

Ein kompromissloser Abbruch ist nicht immer der beste Weg, problematische Projekte zu eliminieren. Selbst bei großen Termin- oder Finanzschwierigkeiten ist es häufig günstiger, das betreffende Projekt nur vorübergehend auf Eis zu legen. Peter Esposito zeigt in seinem Artikel, wie Unternehmen Projekte mit Hilfe der Project Freeze-Methode ohne nennenswerten Know-how- und Effizienzverlust beenden, konservieren und später ohne substanziellen Mehraufwand weiterführen können.

Die Entscheidung ist gefallen. Nachdem erhebliche Terminverzögerungen bei einem Geschäftspartner bekannt wurden, wird das Projekt vorerst auf Eis gelegt. Zeitpunkt der Wiederaufnahme: unbekannt.

Da Unternehmen über eine solche Maßnahme aus Kostengründen meist kurzfristig entscheiden, bleibt oft nur wenig oder keine Gelegenheit, das Projekt in einem problemlos reaktivierbaren Zustand zu hinterlassen. In der Annahme, erreichte Projektergebnisse und erworbenes Projekt- und Fachwissen blieben erhalten, widmen sich die Beteiligten wieder dem Tagesgeschäft oder anderen Projekten.

Tatsächlich geht aber eine erhebliche Menge an projektspezifischem Know-how und Informationen verloren. Ursache dafür ist nicht nur die vergangene Zeit bis zur Wiederaufnahme, sondern auch die mangelnde Dokumentation des Projektstands sowie die partielle Neubesetzung von Projektressourcen.

Dieser Beitrag zeigt einen Weg auf, wie laufende Projekte erfolgreich ohne nennenswerten Know-how- und Effizienzverlust beendet und konserviert werden können.

Ausgangslage: Das Aus nach drei Monaten?

Unser Mandant, ein Bankhaus, hat gemeinsam mit einem Geschäftspartner die Einführung eines neuen Services geplant. Während der Geschäftspartner die Bereitstellung der Kundenbasis übernehmen sollte, waren der Bank die Bereitstellung der technischen Infrastruktur, die prozedurale Abwicklung sowie die kreditliche Absicherung des Services vorbehalten. Nach einem vielversprechenden Projektstart und dreimonatiger Projektarbeit kam die Information des Geschäftspartners überraschend: Der ursprünglich avisierte Projektstart sollte sich wegen Unsicherheiten im Business-Plan um mehrere Monate verschieben.

Der Geschäftspartner konnte keinen genauen neuen Termin für den Start der Dienstleistung angeben. Damit war klar, dass das laufende Projekt mit diesem Partner nicht wie geplant zum Abschluss kommen und somit auch nicht zur Markteinführung des neuen Services führen würde. Was war zu tun?

Aus der Sicht der Bank kamen zu der eigentlichen Tatsache der Terminverschiebung weitere Aspekte hinzu, die sie veranlassten, das gesamte Projekt auf den Prüfstand zu stellen. Für diese Prüfung waren u.a. nachstehende Maßnahmen zu ergreifen:

  • Die Projektleitung passte gemeinsam mit den Bereichsverantwortlichen der Bank den Business Case an die veränderte Terminsituation an - mit großen Auswirkungen auf die Erträge in den nachfolgenden Perioden. Die mit dem Start der Dienstleistung verbundenen Erträge entfielen bzw. fielen geringer aus als geplant und beeinflussten somit Cash-Flow und GuV-Forecast für die Folgeperioden negativ. Zudem musste das Unternehmen die Investitionen zurückstellen, die mit diesen Erträgen geplant waren.
  • Der Projektmanager musste in Zusammenarbeit mit den Teilprojektleitern die Aufwands- und Ressourcenplanung für die nachfolgenden Perioden neu erstellen.
  • Die Geschäftsführung der Bank stellte sich die grundsätzliche Frage, ob die Zuverlässigkeit des Geschäftspartners in Zukunft gewährleistet sei.
  • Für eine generische Weiterentwicklung der neuen Dienstleistung lagen keine detaillierten Informationen hinsichtlich Markt- und Ertragspotenzial oder Produktanforderungen vor.

Bestandsaufnahme der Projektkosten

Um eine fundierte Grundsatzentscheidung über das Projekt treffen zu können, war in einem ersten Schritt eine grobe Bestandsaufnahme der Projektkosten erforderlich. Hierbei waren insbesondere die folgenden Fragestellungen von Bedeutung:

  • Welche Kosten sind bisher im Projekt aufgelaufen?
  • Welche Kosten verursachen die aktuellen und zukünftigen Projektaktivitäten?
  • Bestehen kostenwirksame vertragliche Verpflichtungen für einzelne Aktivitäten und können hieraus eventuell Forderungen gegenüber der Bank abgeleitet werden, beispielsweise für bereits geschlossene Dienstleistungsverträge?

Ziel dieser Erhebung war es, festzustellen,

  • welche finanziellen Auswirkungen ein genereller Abbruch des Projekts hätte,
  • welche Aktivitäten bei einem vorübergehenden Abbruch des Projekts sofort gestoppt werden können und müssen, da sie hohe laufende oder Folgekosten verursachen,
  • welche Projektaktivitäten zu Ende geführt werden sollten, weil beispielsweise die verbleibende Bearbeitungsdauer gering ist oder der Aufwand bei einer zeitlichen Unterbrechung unverhältnismäßig höher wäre.

Erarbeitung von Szenarien und Handlungsalternativen

Aufgrund der Unsicherheiten hinsichtlich des weiteren Projektverlaufs, des in Frage gestellten Projekterfolgs sowie der Tragfähigkeit des Business Cases, der auf der Einführung des neuen Services basierte, haben wir unterschiedliche Handlungsalternativen erarbeitet. "Business as usual" war in der vorliegenden Situation keine Option. Da die Bank zu diesem Zeitpunkt auch das vollständige Scheitern des Projekts in Betracht ziehen musste, ergaben sich die folgenden Alternativen:

Alternative 1: Kontrollierter Abbruch des Projekts

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