Mit Jobs to be Done richten Sie den Fokus konsequent auf das, was Anwender:innen in einer konkreten Situation erreichen wollen. Meiner Erfahrung nach entfaltet die Methode ihren größten Nutzen, wenn Teams sehr lösungsorientiert diskutieren, ohne sich dabei über das zugrunde liegende Ziel im Klaren zu sein. Durch JTBD entwickeln sie ein gemeinsames Verständnis darüber, warum eine Lösung in einer bestimmten Situation überhaupt relevant wird.
Beispiel: Geschwindigkeit vor Funktion
In einem meiner Projekte wollte ein Unternehmen seine bestehende Dienstleistung digitalisieren. Die Diskussion drehte sich fast ausschließlich um Funktionen. Erst als wir mit JTBD die Anwendungssituationen genauer betrachteten, wurde deutlich, dass Kunden und Kundinnen den Service nicht wegen der Funktionen in Anspruch nahmen, sondern um in kritischen Momenten schneller zu Klarheit zu kommen. Das veränderte die gesamte Ausrichtung der Lösung.
Mit JTBD zur Anwenderperspektive
Das Ziel von Jobs To Be Done ist es, den "Job" präzise zu formulieren: In welcher Situation wird eine Lösung relevant, was soll erreicht werden und welcher Fortschritt ist aus Sicht der Anwender:innen entscheidend? Dadurch entsteht ein klarer Referenzpunkt für alle weiteren Entscheidungen.
Ein JTBD-Workshop dauert in der Regel 60–120 Minuten und eignet sich besonders für kleine bis mittlere Gruppen. Entscheidend ist ein moderierter Rahmen, der konsequent verhindert, vorschnell in Diskussionen über einzelne Anforderungen zu springen, und stattdessen die Anwenderperspektive schärft.
Sie können Jobs To Be Done insbesondere im Anschluss an Interviews oder Beobachtungen einsetzen, wenn es darum geht, Anforderungen zu strukturieren und zu priorisieren. Gerade in frühen Projektphasen entstehen so aussagekräftige Grundlagen für Scope-Entscheidungen.
Beispiel: Erweiterung des Trainingsangebots einer Fortbildungs-Akademie
Eine Akademie für berufliche Fortbildungen steht vor der Entscheidung, ihr bestehendes Trainingsangebot auszubauen. In den vergangenen Monaten ist die Nachfrage gestiegen, gleichzeitig bleiben neue Angebote hinter den Erwartungen zurück. Während einige Formate sehr gut angenommen werden, stoßen andere trotz ähnlicher Inhalte kaum auf Interesse.
Im Team entstehen unterschiedliche Erklärungen: Das Produktmanagement sieht Optimierungsbedarf bei den Inhalten, das Marketing vermutet ein Kommunikationsproblem, andere führen die Entwicklung auf veränderte Anforderungen der Zielgruppe zurück. Gleichzeitig wächst der Druck, zeitnah neue Angebote zu entwickeln. Erste Ideen liegen bereits auf dem Tisch, doch es fehlt ein gemeinsames Verständnis darüber, in welchen konkreten Situationen potenzielle Teilnehmende tatsächlich Unterstützung suchen und was sie in diesen Momenten erreichen wollen.
Statt direkt neue Formate zu konzipieren, entscheidet sich das Team, zunächst die zugrunde liegenden Situationen genauer zu analysieren.
Schritt 1: Klären Sie Ziel und Rahmen Ihrer JTBD-Analyse!
Schaffen Sie als erstes Klarheit darüber, welchen "Job" Sie verstehen wollen und in welcher konkreten Situation dieser für die betroffenen Personen relevant wird. Ohne diese Fokussierung bleibt die Methode zu allgemein und führt zu unscharfen oder austauschbaren Ergebnissen.
Ein typischer Fehler liegt darin, dass Teams zu breite Fragestellungen formulieren ("Was brauchen unsere Kunden und Kundinnen?") und dadurch entsprechend wenig greifbare Ergebnisse erhalten. JTBD entfaltet seine Wirkung erst dann, wenn Sie eine klar abgegrenzte Anwendungssituation betrachten, bei der eine Entscheidung getroffen wird.
Grenzen Sie den Rahmen daher bewusst ein, etwa auf ein bestimmtes auslösendes Ereignis, eine konkrete Situation oder einen klar definierten Anwendungsfall. Jobs To Be Done zielt darauf ab, genau diesen Moment zu verstehen und nicht die gesamte Beziehung zum Produkt.
Mögliche Leitfragen für die gemeinsame Klärung von Ziel und Rahmen sind:
- In welcher konkreten Situation wird unsere Lösung für Anwender:innen relevant?
- Welche Entscheidung der Anwender:innen wollen wir besser verstehen?
- Auf welchen Moment im Prozess konzentrieren wir uns bewusst und was lassen wir aus?
Ich starte diese Phase häufig mit der Frage:
"Wann genau kommt unsere Lösung ins Spiel und was versucht der:die Anwender:in in diesem Moment zu erreichen?"
Diese Frage hilft, den Fokus auf den tatsächlichen "Job" zu richten.
KI kann Sie in dieser Phase unterstützen, indem Sie z.B. Interviewnotizen, Transkripte oder Feedbackdaten zur Verfügung stellen und die KI daraus typische Situationen sowie wiederkehrende Auslöser identifizieren lassen. So entsteht eine erste Struktur möglicher Anwendungssituationen. Diese Vorstrukturierung dient als Ausgangspunkt für die gemeinsame Diskussion. Die eigentliche Zieldefinition erfolgt im Team, da sie eng mit den anstehenden Entscheidungen verknüpft ist.
Beispiel: Zielklärung bei der Entwicklung eines neuen Trainingsangebots
Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Einschätzungen im Team wird deutlich, dass zunächst eine gemeinsame Grundlage fehlt: Während einige Beteiligte bereits konkrete Inhalte und Formate diskutieren, ist für andere noch unklar, in welchen Situationen die bestehenden Angebote überhaupt relevant werden und wann nicht.
In der Diskussion zeigt sich, dass viele Annahmen auf allgemeinen Vorstellungen über "Weiterbildungsbedarf" beruhen, ohne dass konkrete Entscheidungssituationen der potenziellen Teilnehmenden betrachtet werden.
Das Team hält daher bewusst inne und verzichtet zunächst darauf, weitere Inhalte oder Formate zu definieren. Stattdessen geht es im ersten Schritt darum, den Fokus zu klären:
"In welchen konkreten Momenten entsteht überhaupt ein Bedarf nach Unterstützung und woran erkennen wir das?"
Auf dieser Basis formuliert das Projektteam das Ziel der weiteren Analyse: "Wir wollen besser verstehen, in welchen Situationen bestehende Angebote für potenzielle Teilnehmende relevant werden und welche Rolle sie in diesen Momenten spielen."
Im nächsten Schritt entscheidet sich das Team, den Betrachtungsrahmen bewusst einzugrenzen. Im Mittelpunkt stehen Situationen, in denen berufliche Unsicherheit oder Entscheidungsdruck entsteht, also Momente, in denen bestehende Routinen nicht mehr ausreichen und aktiv nach Orientierung gesucht wird.
Damit ist der Fokus geschärft: Es geht nicht um allgemeine Anforderungen an Weiterbildung, sondern um konkrete Situationen, in denen eine Entscheidung getroffen werden muss.
