Fachbeitrag
– Ausgabe 02/2003

Projektvereinbarungen erfolgreich gestalten

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Darin werden die quantitativen und qualitativen Sachziele des Projekts, der Zeitrahmen, das Budget, die Rollen im Projekt (Projektaufbauorganisation) und die wesentlichen Rahmenbedingungen des Projekts vereinbart. Wurde dabei in der Anfangsphase nicht fundiert genug geplant und geklärt, treten oft Probleme im weiteren Projektverlauf auf. Als Folge davon werden Sachziele nicht erreicht und es kommt zu Zeit- und Kostenüberschreitungen, häufig in Verbindung mit Konflikten und Motivationsverlusten.

Die Projektleitung muss sich deshalb Klarheit über die Ausgangslage des Projekts verschaffen, um die Aufgabe übernehmen zu können. Das sagt sich leicht, doch in der Praxis ist die Klärung der Rahmenbedingungen und der Ziele des Projekts oft schwierig. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, was die Projektleitung unternehmen muss, um einen klaren, verbindlichen Projektauftrag zu erreichen.

Einflüsse im Vorfeld des Projektauftrags

Formal betrachtet, startet das Projekt mit dem Projektauftrag, der vom Auftraggeber und der Projektleitung unterschrieben wird. Doch mit dieser Betrachtung werden wir dem Thema nicht gerecht. Projekte beginnen in vielen Unternehmen nicht mit dem offiziellen Projektstart, also mit dem verabschiedeten Projektauftrag, sondern der Projektbeginn hat vielmehr eine mehr oder minder lange Vorgeschichte.

  • In manchen Projekten sind wesentliche Entscheidungen bereits im Vorfeld des offiziellen Projektstarts gefallen. Die Projektleitung war zu diesem Zeitpunkt noch nicht benannt.
  • Das Management bestimmt Endtermine oder setzt den Budgetrahmen fest, ohne dass der personelle und zeitliche Aufwand für die Realisierung bekannt ist.
  • Unterschiedliche Interessen der Entscheidungsträger wirken sich negativ auf den Klärungsprozess aus. Wenn die Auftragsklärung unsauber verläuft, verlagern sich Probleme in das zukünftige Projekt.
  • Rahmenbedingungen werden von der Projektleitung häufig als unveränderbare Ausgangslage interpretiert. Stattdessen sollte geprüft werden, ob ein Endtermin wirklich unverrückbar ist oder ob der Auftraggeber bei guten Argumenten mit sich reden lässt.
  • Projektleiter sind im Klärungsprozess häufig zu defensiv und sprechen unklare Entscheidungssituationen nicht deutlich genug an.

Die zwei Ebenen des Projekt-Vereinbarungsprozesses

Die Projektleitung muss im Rahmen des Klärungsprozesses zwei Ebenen beachten (Bild 1):

  • Die Inhalte der Projektvereinbarung müssen stimmen.
  • Die Vorgehensweise hat entscheidenden Einfluss auf den Klärungsprozess.

Bild 1: Die zwei Ebenen des Projekt-Vereinbarungsprozesses.

Das I-Ging gibt folgende Ratschläge:
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