Projektvereinbarungen erfolgreich gestalten

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.

Projektvereinbarungen erfolgreich gestalten

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.

Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Darin werden die quantitativen und qualitativen Sachziele des Projekts, der Zeitrahmen, das Budget, die Rollen im Projekt (Projektaufbauorganisation) und die wesentlichen Rahmenbedingungen des Projekts vereinbart. Wurde dabei in der Anfangsphase nicht fundiert genug geplant und geklärt, treten oft Probleme im weiteren Projektverlauf auf. Als Folge davon werden Sachziele nicht erreicht und es kommt zu Zeit- und Kostenüberschreitungen, häufig in Verbindung mit Konflikten und Motivationsverlusten.

Die Projektleitung muss sich deshalb Klarheit über die Ausgangslage des Projekts verschaffen, um die Aufgabe übernehmen zu können. Das sagt sich leicht, doch in der Praxis ist die Klärung der Rahmenbedingungen und der Ziele des Projekts oft schwierig. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, was die Projektleitung unternehmen muss, um einen klaren, verbindlichen Projektauftrag zu erreichen.

Einflüsse im Vorfeld des Projektauftrags

Formal betrachtet, startet das Projekt mit dem Projektauftrag, der vom Auftraggeber und der Projektleitung unterschrieben wird. Doch mit dieser Betrachtung werden wir dem Thema nicht gerecht. Projekte beginnen in vielen Unternehmen nicht mit dem offiziellen Projektstart, also mit dem verabschiedeten Projektauftrag, sondern der Projektbeginn hat vielmehr eine mehr oder minder lange Vorgeschichte.

  • In manchen Projekten sind wesentliche Entscheidungen bereits im Vorfeld des offiziellen Projektstarts gefallen. Die Projektleitung war zu diesem Zeitpunkt noch nicht benannt.
  • Das Management bestimmt Endtermine oder setzt den Budgetrahmen fest, ohne dass der personelle und zeitliche Aufwand für die Realisierung bekannt ist.
  • Unterschiedliche Interessen der Entscheidungsträger wirken sich negativ auf den Klärungsprozess aus. Wenn die Auftragsklärung unsauber verläuft, verlagern sich Probleme in das zukünftige Projekt.
  • Rahmenbedingungen werden von der Projektleitung häufig als unveränderbare Ausgangslage interpretiert. Stattdessen sollte geprüft werden, ob ein Endtermin wirklich unverrückbar ist oder ob der Auftraggeber bei guten Argumenten mit sich reden lässt.
  • Projektleiter sind im Klärungsprozess häufig zu defensiv und sprechen unklare Entscheidungssituationen nicht deutlich genug an.

Die zwei Ebenen des Projekt-Vereinbarungsprozesses

Die Projektleitung muss im Rahmen des Klärungsprozesses zwei Ebenen beachten (Bild 1):

  • Die Inhalte der Projektvereinbarung müssen stimmen.
  • Die Vorgehensweise hat entscheidenden Einfluss auf den Klärungsprozess.

Bild 1: Die zwei Ebenen des Projekt-Vereinbarungsprozesses.

Für die Projektleitung ergeben sich aus diesem Ansatz wichtige Konsequenzen:

  1. Inhaltliche Fragen des Projekts wie Sachziele, Priorität, Projektaufbauorganisation, Zeitrahmen und Ressourcen müssen geklärt werden. Dazu benötigt die Projektleitung einerseits Fachkenntnisse, andererseits methodische und soziale Kompetenz. Die Bedeutung der Fachkenntnisse relativiert sich mit zunehmender Größe und Komplexität des Projekts, da die Projektleitung inhaltlichen Aussagen und Konsequenzen bei komplexen Projekten nicht mehr überschauen kann. Um so wichtiger ist dann eine methodische und soziale Kompetenz. Die Projektleitung muss alles unternehmen, damit die Zusammenarbeit, die Kommunikation, der Informationsaustausch über Bereichsgrenzen und Hierarchiestufen hinweg funktioniert. Sie muss die Experten an einen Tisch holen, klare Aussagen fördern und fordern und die Ergebnisse dokumentieren.
  2. Die Art und Weise des Vorgehens hat Modellcharakter für die weitere Zusammenarbeit im Projekt. Durch sein Verhalten verschafft sich der Projektleiter die notwendige Autorität und Akzeptanz. Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter, wobei ich "unbequem" im Sinne des konstruktiven Ungehorsams verstehe. Machen Sie deutlich, was machbar ist und was nicht, auch wenn der Auftraggeber die Probleme und die daraus resultierenden Forderungen nicht hören will.

Wie erreicht die Projektleitung die notwendige Klarheit?

Beide Ebenen der Projektvereinbarung beachten

Nur wenn beide Ebenen, Inhalte und Vorgehensweise, bei der Klärung einbezogen werden, kann ein Projekt erfolgreich sein. Eine Fokussierung auf die inhaltlichen Punkte allein reicht nicht aus. Gerade in der Anfangsphase - und nicht nur dort - sind viele Dinge offen: Es gibt Widersprüche in den Zielen, das Budget ist nicht geklärt und die Priorität des Projekts ist schwammig. Mit fachlichem Know-how alleine kommt man hier nicht weiter. Die Projektleitung muss Unklarheiten und Widersprüche aufzeigen und auf die Konsequenzen hinweisen. Dazu ist Prozess-Sensibilität erforderlich. Es gilt, die Klippen und Untiefen des Projekts möglichst frühzeitig zu erkennen.

Erwartungen und Sichtweisen klären

  • Ermitteln Sie die Sichtweisen des Auftraggebers und anderer Projektbeteiligten, um die Projektziele und Rahmenbedingungen zu klären. Welchen Stellenwert hat das Projekt für den Auftraggeber? Inwieweit ist er wirklich interessiert? Bekommen Sie die notwendige Zeit für Klärungsgespräche?
  • Lassen Sie sich vom Auftraggeber offiziell als Projektleiter bestätigen. Fordern Sie die nötigen Entscheidungskompetenzen. Seien Sie sich darüber im klaren, dass Sie damit auch die Verantwortung für das Gelingen des Projekts übernehmen.
  • Entlassen Sie den Auftraggeber nicht aus seiner Verantwortung.

Konsens und Dissens herausarbeiten

Projekte haben in manchen Fällen nicht nur einen Auftraggeber. Sie sollten bei Gremien (Geschäftsführung, Vorstand, Senior-Management-Team, etc.) nicht von der Annahme ausgehen, dass alle Auftraggeber an einem Strang ziehen. Projektziele können…

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 4
Alle anzeigen