Gemessen an Umsatz und Beschäftigtenzahlen ist die Automobilindustrie einer der wichtigsten Industriezweige und unverzichtbarer Wachstumsmotor in Deutschland. Obwohl viele Haushalte schon zwei oder mehr Fahrzeuge besitzen, wird die Fahrzeugdichte in Deutschland von 544 Fahrzeugen je tausend Einwohner im vergangenen Jahr auf 632 im Jahre 2030 wachsen (Quelle: B&D-Forecast). Da auch der Wert der verkauften Fahrzeuge kontinuierlich steigt, sind die Aussichten für Automobilhersteller wie Zulieferer eigentlich mehr als rosig.

Wenn man sich allerdings in der Automobilindustrie genauer umhört, herrscht dort eher Krisenstimmung und Verunsicherung. Begründet wird dies häufig damit, dass sich die Automobilindustrie in einer Phase des Umbruchs bzw. der Erneuerung befindet. Gesättigte Märkte führen zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen den Akteuren, steigende Ansprüche der Käufer erfordern immer mehr Innovationen - was Autos komplexer und damit fehleranfälliger macht - und eine zunehmende Verlagerung der Wertschöpfungsanteile von den Automobilherstellern auf die Zulieferer fordern die Branche bis an die Belastungsgrenzen.

Bis an die Grenzen gefordert

Das Management von Fahrzeugprojekten stellt deshalb hohe Anforderungen an alle Beteiligten. So müssen neue Fahrzeuge in immer kürzeren Abständen ("time-to-market") und zu verringerten Budgets auf den Markt gebracht werden. Innovative Technologien müssen spürbar den Kundennutzen steigern, bei gleichzeitiger Senkung der Qualitätsmängel. Darüber hinaus finden sich die Beteiligten in einem dichten Netz an Lieferbeziehungen und strukturellen Abhängigkeiten wieder, die es zielgerichtet (effektiv) und wirtschaftlich (effizient) zu steuern gilt. Projektmanagement wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Allerdings stößt das klassische Projektmanagement hier schnell an seine Grenzen. Herkömmliche Methoden für das Management von Einzelprojekten müssen nicht nur auf die Multi-Projekt-Situation erweitert, sondern vor allem an die unternehmensübergreifende, vernetzte Zusammenarbeit zwischen dem Automobilhersteller (OEM) und seinen Zulieferern auf den unterschiedlichen Stufen (engl. "Tier") der Wertschöpfungskette angepasst werden (vgl. Bild 1).

Beim neuen Audi A6 liegt z.B. die Fertigungstiefe des Herstellers bei nur noch 20%. Die restlichen 80% wurden durch rund 400 Zulieferer erbracht. Diese wiederum bedienen sich ebenfalls einer Vielzahl an Sublieferanten bis hin zu den Rohstofflieferanten (wie z.B. die Lederhäute aus Südafrika für  die Fahrzeugsitze).

Bild 1: Lieferpyramide der Automobilindustrie.

Zusammenarbeit zwischen Kooperation und Wettbewerb

"Nur bei einem partnerschaftlichen Verhältnis zwischen Zulieferern und Herstellern kann die deutsche Automobilindustrie erfolgreich sein", so der Vorstandsvorsitzende eines renommierten Sportwagenherstellers in Deutschland zur Bedeutung von Kooperationen in der Branche. Auch der VDA (Verband der Automobilindustrie e.V.) sieht in seinem Jahresbericht für 2003 das Miteinander von Herstellern und Zulieferern als wichtigste Grundlage für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil in einer global ausgerichteten  Branche.

Doch die Realität sieht oft anders aus. Mit "drücken, pressen und sieben" charakterisiert die Automobilwoche (Ausgabe 10 vom 10.05.2004) die Strategie der Hersteller gegenüber seinen Zulieferern. Und der Geschäftsführer des europäischen Zuliefererverbands CLEPA sieht in der gleichen Ausgabe gar "eine neue Pleitewelle auf die Branche zurollen, weil immer mehr Autohersteller ihren Lieferanten Daumenschrauben anlegen". Der Autobauer Ford verärgerte seine Zulieferer Anfang des Jahres damit, dass er Preisnachlässe von bis zu 13% forderte - teilweise sogar rückwirkend. Andere Hersteller folgten diesem Beispiel und verschlechterten damit das ohnehin schon gespannte Verhältnis mit ihren Zulieferern.

Auch eine Untersuchung der GPM-Fachgruppe "Automotive-Projektmanagement" in Zusammenarbeit mit der Universität Augsburg (Prof. Dr. Fritz Böhle) zum Thema "Cross Company Collaboration Projektmangement (C3PM)" zeigt ein ernüchterndes Bild der Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und -zulieferern. Vor allem die für Aufbau und Pflege von kooperativen Beziehungen wichtigen Aspekte der kulturellen Rahmenbedingungen sowie der individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte schneiden von den untersuchten Einflussfaktoren mit Abstand am schlechtesten ab (Vgl. Bild 2). Bei der Untersuchung wurden Experten der Automobilindustrie (vorwiegend Projektmanager) aus den Gruppen "Hersteller", "Zulieferer" sowie "Entwicklungsdienstleister" befragt.

Bild 2: Faktoren, die für die Zusammenarbeit von OEM und Zulieferern wichtig sind und die Zufriedenheit der befragten Experten in diesen Bereichen (auf einer Skala von 1 = sehr gut bis 6 = mangelhaft).