Herausforderungen der agilen Führungskraft

So führen Sie Ihr Team zur Selbstorganisation

Selbstorganisation - Herausforderung der agilen Führungskraft
Hochkomplex, digital, multifunktional: Die Anforderungen an die Produkte wachsen immer mehr, gleichzeitig setzt ein Generationswechsel in den Unternehmen ein. Die veränderten Bedingungen fordern eine daran angepasste Rollendefinition von Führung, die eine individuelle Selbstbestimmung erlaubt und einen Teil der Verantwortung an das Team abgibt. Andreas Kusserow und Caroline Schmidt erläutern, wie sich das neue Paradigma der Selbstorganisation auf Teamentwicklung und Verständnis von Führung auswirkt und wie Sie eine neue Qualität von Führung entwickeln können.
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Das Wort Führung im Zusammenhang mit Agilität löst bei vielen "Agilisten" einen inneren Widerstand aus. Gleichzeitig verfallen viele Führungskräfte aus Hilflosigkeit und Existenzangst in eine sofortige Schockstarre, wenn sie Begriffe wie Scrum, Kanban oder selbstorganisierte Teams in ihren Unternehmen hören. Doch warum ist das so? In diesem Artikel möchten wir Ihnen erklären, wie sich das Objekt der Führung, nämlich das Team, ändert und warum sich als Konsequenz auch der Führungsstil in Unternehmen ändern muss. Sie erfahren zudem, was ein selbstorganisiertes Team ist, wie es sich verhält und wie Sie als Führungskraft Ihr Team zur Selbstorganisation "führen" können.

Warum muss sich der Führungsstil ändern?

Führung existiert nicht um ihrer selbst Willen. Im Gegenteil, sie sollte den Mitarbeitern eine Organisationshilfe sein und gleichzeitig die Durchsetzung der Unternehmensinteressen im Sinne haben (Gabler, 2018). Dementsprechend sind bei der Analyse des richtigen Führungsstils zwei Aspekte entscheidend: die Teammitglieder und die Organisation.

Die Teammitglieder

Welche Bedürfnisse hat der Mitarbeiter von heute?

Die sich ändernde Einstellung der jungen Studienabsolventen ist bereits in den Medien ausführlich diskutiert worden. Einhergehend mit dem Einzug dieser Generation in das Berufsleben wandeln sich auch die Werte und die Einstellung zur Arbeit (Häusling, 2018). Neben den klassischen Entscheidungskriterien wie Boni, Gehaltserhöhung, Dienstwagen oder Beförderung sind für die Generation Y Unternehmenseigenschaften wie Arbeitsatmosphäre, die Möglichkeit des selbstbestimmten und eigenverantwortlichen Agierens und der persönlichen Selbstentfaltung sowie einer ausgeglichenen Work Life Balance ausschlagegebend für die Wahl des Arbeitgebers.

Warum Boni, Beförderung und Co. als Anreize nicht mehr ausreichen

Viele Extraleistungen sind mittlerweile zum Standard geworden und werden als selbstverständlich betrachtet. Langjährige Arbeitnehmer bemängeln zudem die fehlende Loyalität der jungen Berufseinsteiger. Kann ein Unternehmen die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter nicht mehr stillen, so ist die Hemmschwelle, sich einen anderen Job zu suchen, bei jungen Menschen sehr niedrig. Nie war es einfacher, einen guten alternativen Job zu finden: Digitalisierung vereinfacht die Jobsuche und Bewerbungen sind online einfach abgeschickt, örtliche Unabhängigkeit und eine hohe Reisebereitschaft binden nicht an lokale Arbeitgeber und ein klarer Nachfrageüberschuss gibt Berufsanfängern eine hervorragende Verhandlungsposition.

Gleichzeitig sind die Studenten heutzutage extrem gut ausgebildet. Auslandserfahrung inklusive Sprachkenntnisse, große und hierarchieübergreifende, globale Netzwerke und extreme Affinität für Technik und Innovationen sind zum Standard geworden. Das bedeutet auch, dass man auf diese Expertise nicht verzichten kann, möchte und sollte. Viele Führungskräfte fragen sich nun: Wie kann ich diese nachkommende Gruppe wichtiger gesellschaftlicher Leistungsträger langfristig an mein Unternehmen binden? Wie kann ich die neue Einstellung für mein Unternehmen nutzen? Was kann ich tun, wenn die klassischen Anreizsysteme – Boni, Gehaltserhöhung, Dienstwagen und Beförderung – nicht mehr funktionieren, um mein Unternehmen für High Potentials attraktiver zu gestalten?

Die Organisation

Immer höhere Produktanforderungen

Die Produkte werden immer komplexer, digitaler und multifunktionaler – das erfordert auch eine andere Organisation der Prozesse. Um schnell auf die sich ändernde Umwelt reagieren zu können, braucht es interdisziplinäre und hochflexible Teams, die sich immer mehr (selbst) in Projekten organisieren. Lange Planungsphasen und fehlende Kundenorientierung kann man sich im Angesicht von Startups und "Einhörnern" nicht mehr leisten. Um kürzere Kommunikationswege zu gewährleisten und cross-functional also bereichsübergreifend arbeiten zu können, wird die klassische pyramidale Aufbauorganisation zunehmend durch eine Kreisstruktur ersetzt (Bild 1).

Pyramidale Aufbauorganisation

Bild 1: Pyramidale Aufbauorganisation (links im Bild): klassische hierarchische Strukturen mit der Führungskraft als Spitze und den untergeordneten Mitarbeitern vs. Kreisstruktur (rechts im Bild): Führungskraft ist eher als Dienstleister zu verstehen, fachliche Führung ist nicht starr

Der agile Führungsstil als Antwort

Um diese Teamstrukturen zur höchstmöglichen unternehmerischen

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