Problem erkannt, Problem gebannt? So gehen Sie mit "stabilen" Konflikten um

Konflikte lassen sich in der Projektarbeit nicht vermeiden. Egal was der Grund dafür ist, der Projektleiter muss sich damit auseinandersetzen. Manche Konflikte erweisen sich dabei als besonders "stabil", weil die Beteiligten durch ihr Verhalten eine Lösung verhindern. Manche Personen oder Gruppen haben, so Gero Lomnitz, ein "gutes Repertoire" entwickelt, um Konflikte nicht zu lösen. Wer dieses kennt, fällt weniger leicht darauf herein.

 

Problem erkannt, Problem gebannt? So gehen Sie mit "stabilen" Konflikten um

Konflikte lassen sich in der Projektarbeit nicht vermeiden. Egal was der Grund dafür ist, der Projektleiter muss sich damit auseinandersetzen. Manche Konflikte erweisen sich dabei als besonders "stabil", weil die Beteiligten durch ihr Verhalten eine Lösung verhindern. Manche Personen oder Gruppen haben, so Gero Lomnitz, ein "gutes Repertoire" entwickelt, um Konflikte nicht zu lösen. Wer dieses kennt, fällt weniger leicht darauf herein.

 

Projektleiter müssen sich mit Konflikten auseinandersetzen, sei es im Team oder im Teamumfeld. Dabei kann es sich um Interessenkonflikte, Streit über die Vorgehensweise oder persönliche Spannungen handeln. Daraus ergibt sich ein einfacher Schluss: Es gilt, einen Konflikt rechtzeitig zu erkennen, die Ursachen zu verstehen und den Konflikt zu lösen.

Doch so einfach ist es bei genauerer Betrachtung nicht. Problem erkannt, Problem gebannt – diese Aussage gilt längst nicht immer. Warum? Lösungen werden oft durch bestimmte Verhaltensweisen bewusst oder unbewusst verhindert. So werden Konflikte häufiger, als man denkt, stabilisiert. Manche Personen und Gruppen haben ein "gutes Repertoire" entwickelt, Konflikte nicht zu lösen. Wer dieses Repertoire kennt, fällt weniger leicht darauf herein.

In diesem Beitrag stelle ich Ihnen sechs typische Arten der Konfliktstabilisierung vor und erkläre, was Sie dagegen unternehmen können.

Man spricht nicht über das Problem

Die Beteiligten besprechen das Problem nicht gemeinsam, stattdessen gehen sie der Auseinandersetzung einfach aus dem Weg.

Was tun?

  • Sprechen Sie die Probleme sachlich und klar an.
  • Teilen Sie vorher mit, dass Sie über die Probleme sprechen möchten. Jeder sollte sich vorbereiten können.
  • Überlegen Sie, ob das Problem unter vier Augen oder im Team geklärt werden soll. Im Vier-Augenprinzip lassen sich Probleme oft besser lösen, da Gesichtsverlust vermieden wird.
  • Der richtige Zeitpunkt und der richtige Ort sind für die Konfliktlösung wichtig. Wo und wann spreche ich die Probleme am besten an? Soll das Gespräch in meinem Büro oder an einem neutralem Ort stattfinden? Auf diese Fragen gibt es nicht die einzig richtige Antwort, sondern es kommt auf Ihr Fingerspitzengefühl an.
  • Ist die Situation emotional sehr aufgeladen, dann ist es oft ratsam, eine Nacht darüber zu schlafen.

Sich wiederholende Diskussionen

Konflikte bleiben stabil, indem man immer wieder darüber redet. Paradox ausgedrückt: Willst du ein Problem nicht lösen, so mache immer wieder eine Ursachenanalyse. Ohne Zweifel, Ursachenanalyse ist wichtig, doch ständige Analysen können dazu missbraucht werden, Entscheidungen zu vermeiden.

Was tun?

  • Fragen Sie sich und andere, welchen Nutzen weitere Ursachenanalysen haben. Ist nicht bereits alles gesagt, liegen nicht alle Fakten auf dem Tisch?
  • Zeigen Sie die Konsequenzen weiterer Verzögerungen für das Projekt deutlich auf, am besten schriftlich und mündlich.
  • Erläutern Sie das Wiederholungsmuster der Problemanalyse. Beispiel: "Wir reden heute bereits das vierte Mal über das Problem, wir drehen uns im Kreis. Wir müssen aufhören über die Probleme zu reden und stattdessen eine Entscheidung treffen".
  • Können Sie selbst keine klare Entscheidung treffen, müssen Sie die Konsequenzen dem Auftraggeber des Projekts deutlich aufzeigen und eine Entscheidung fordern.

Repressive Toleranz

Verständnis ist gut, doch zu viel Verständnis kann einen Konflikt stabilisieren. Beispiel: Der Auftraggeber zeigt großes Verständnis für die Problemsituation des Teams. Er selbst kennt solche Herausforderungen aus seiner Zeit als Projektleiter. Im gleichen Atemzug erzählt er dem Projektleiter vertraulich, wie schwierig momentan die Zusammenarbeit im Entscheidungsgremium ist. Am Ende des Gespräches lautet die Botschaft: "Ich kann Dir nicht helfen, sieh zu, wie Du damit klar kommst". Statt seine Rollenverantwortung wahrzunehmen, appelliert der Auftraggeber an das Führungsgeschick des Projektleiters.

Was tun?

  • Fallen Sie nicht auf die repressive Toleranz herein. Das bedeutet: Man kann über alles reden, doch es ändert sich nichts. Verständnis allein hilft nicht weiter, letztlich kommt es immer auf Taten an.
  • Zeigen Sie dem Auftraggeber schriftlich und mündlich die Konsequenzen auf. Fordern Sie klare Entscheidungen. Entlassen sie den Auftraggeber nicht aus seiner Verantwortung.
  • Wenn der Auftraggeber keine Entscheidung trifft, sollten Sie einen Stopp des Projekts empfehlen und zwar so lange, bis die notwendigen Entscheidungen getroffen worden sind.
  • Hilft auch das nichts, dann stehen Sie vor einer Grundsatzfrage: Flüchten oder Standhalten?

"Mad" or "bad"?

Eine weitere Art, einen Konflikt zu stabilisieren, ist, eine Person zum hoffnungslosen Fall zu deklarieren. "Egal, ob ich ihm das sage oder nicht, es bringt ohnehin nichts". Jemand wird im übertragen Sinne als "verrückt" erklärt; mit ihm braucht man sich nicht mehr auseinanderzusetzen, weil es sich nicht lohnt.

Was tun?

  • "Mad or bad?" Entscheiden Sie sich für die "Mad"-Option, dann entlassen Sie jemanden aus seiner Verantwortung und tragen dadurch zur Stabilität des Problems bei.
  • Der Kernfrage lautet, wer die Verantwortung zur Lösung eines Problems hat. Beispiel: Ein Projektmitarbeiter liefert oft unvollständige Ergebnisse und obendrein noch zu spät. Sie haben in dieser Situation zwei Möglichkeiten:
    A) Sie erklären ihn zum hoffnungslosen Fall (mad), finden sich also mit seinem destruktiven Verhalten ab. Möglicherweise geben Sie die Arbeiten anderen Projektmitarbeitern, um die Projektziele zu erreichen.
    B) Sie konfrontieren ihn und fordern pünktliche Lieferungen mit der notwendigen Qualität. Ist der Projektmitarbeiter nicht fähig oder nicht willens, so müssen Sie das Problem eskalieren. Ganz offensichtlich macht der Projektmitarbeiter einen schlechten Job (bad). "Bad" bedeutet in diesem Fall nicht, dass er ein schlechter Mensch ist, sondern "nur", dass er seine Aufgaben nicht erledigt.
  • Prüfen Sie, ob Sie alles unternommen haben, um im ersten Schritt das Problem selbst zu lösen und im zweiten Schritt eine Lösung des Problems von den zuständigen Personen zu verlangen.

Vorsicht mit Bypass Lösungen: Konflikte werden nicht gelöst, wenn Aufgaben von anderen übernommen werden, weil jemand seine…

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