Programm-Management So gewährleistet ein Program Management Office den Erfolg eines Programms

Zwölf Projekte, 1.000 Beteiligte, eine Milliarde Euro, Ressourcenkonflikte, kritische Anteilseigner und viele weitere Herausforderungen waren in einem geschäftsentscheidenden ProgrammProgrammIm Kontext des Projektmanagements besteht ein Programm aus einer Programm-Organisation und mehreren Projekten, die gemeinsame Ziele verfolgen. Das mit dem Begriff "Programm" verbundene Konzept wird seit ungefähr 2000 auch in den Richtlinien des Projektmanagements beschrieben – z.B. erstellte das OGC im Jahr 1999 die erste Version der Richtlinie "Managing Successful Programmes" und das PMI im Jahr 2004 die erste Version seines "The Standard for Program Management". eines Telekommunikationsanbieters zu lösen. Entscheidend zum Erfolg trug ein professionelles Program Management Office (PrgMO) bei. Thorsten Luig beschreibt, welche Aufgaben ein PrgMO bei Großprogrammen hat, um mit seinen Projekten das Programmziel effizient erreichen zu können. Zudem zeigt er auf, wie ein PrgMO gestaltet sein muss, um mit seinem Programm den eingeforderten Strategiebeitrag leisten zu können.

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Programm-Management So gewährleistet ein Program Management Office den Erfolg eines Programms

Zwölf Projekte, 1.000 Beteiligte, eine Milliarde Euro, Ressourcenkonflikte, kritische Anteilseigner und viele weitere Herausforderungen waren in einem geschäftsentscheidenden ProgrammProgrammIm Kontext des Projektmanagements besteht ein Programm aus einer Programm-Organisation und mehreren Projekten, die gemeinsame Ziele verfolgen. Das mit dem Begriff "Programm" verbundene Konzept wird seit ungefähr 2000 auch in den Richtlinien des Projektmanagements beschrieben – z.B. erstellte das OGC im Jahr 1999 die erste Version der Richtlinie "Managing Successful Programmes" und das PMI im Jahr 2004 die erste Version seines "The Standard for Program Management". eines Telekommunikationsanbieters zu lösen. Entscheidend zum Erfolg trug ein professionelles Program Management Office (PrgMO) bei. Thorsten Luig beschreibt, welche Aufgaben ein PrgMO bei Großprogrammen hat, um mit seinen Projekten das Programmziel effizient erreichen zu können. Zudem zeigt er auf, wie ein PrgMO gestaltet sein muss, um mit seinem Programm den eingeforderten Strategiebeitrag leisten zu können.

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Während auf Projektebene die Notwendigkeit und der Nutzen eines Project Management Offices (PMO) allgemein anerkannt und gelebt wird, ist dies auf Programmebene nicht immer der Fall. Im folgenden Beitrag zeige ich auf, dass ein professionelles Program Management Office (PrgMO) erheblich zum zielgerichteten Programm-ManagementProgramm-ManagementProgramm-Management bedeutet im Kontext des Projektmanagements die Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung eines Programms, um mit diesem ein für die Trägerorganisation wichtiges Ziel umzusetzen. Die Richtlinien des Projektmanagements behandeln seit ca. 2000 den Begriff "Programm-Management"; z.B. erstellte das OGC im Jahr 1999 die erste Version der Richtlinie "Managing Successful Programmes" und das PMI im Jahr 2004 die erste Version seines "The Standard for Program Management". Die IPMA behandelt das Thema Programm-Management erstmals mit der 2006 erschienenen ICB 3.0. beiträgt und ermöglicht, die Programm-Ziele zu erreichen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf strategischen Großprogrammen, beispielhaft an einem Programm zur Modernisierung eines Mobilfunknetzes in der Telekommunikationsbranche präsentiert.

Projekt- und Programm-Management – was ist der Unterschied?

Sowohl Programm- als auch Projektmanagement tragen zur Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation bei. Sie unterscheiden sich dabei jedoch in der Art und Weise ihres Beitrags. Das Programm-Management harmonisiert die zum Programm gehörigen Projekte, um Synergien zu erzielen und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Projekten zu kontrollieren. Dies dient der Erreichung des dezidierten Programmziels. Projektmanagement hingegen plant, steuert und überwacht die Realisierung des klar definierten und abgegrenzten Leistungsumfangs des Projekts. Das Programm-Management stellt sicher, dass die Projekte ihren Leistungsumfang (Scope) liefern, sodass in Summe das übergeordnete Programmziel erreicht wird. Gegebenenfalls müssen dabei Ressourcenkonflikte zwischen den Projekten beigelegt werden. (Siehe hierzu auch: Programm-Management – Cockpit zur Umsetzung strategischer Ziele mit Projekten, Projekt Magazin 07/2013.)

Projekte können auch ohne übergeordnetes Programm alleinstehend existieren, ein Programm hingegen besteht grundsätzlich aus mehreren Projekten. Die Gesamtheit aller Initiativen – also Programme und Projekte – ist im strategischen PortfolioPortfolioDas Portfolio eines Unternehmens beschreibt die Geschäftsfelder und die darin bestehende Marktposition eines Unternehmens (Marktanteil, Wachstum). Das Produktportfolio ist die weitere Verfeinerung des Unternehmensportfolios bis zum einzelnen Produkt (Anteil am Umsatz, Gewinn, Zuwachsraten usw.). Ziel einer Aufstellung der Portfolios eines Unternehmens ist die Ableitung strategischer Vorgaben für die Geschäftsentwicklung. einer Organisation zusammengefasst. Das Portfoliomanagement hat die Aufgabe, alle Programme und Projekte in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass sie zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele beitragen.

Bild 1: Zusammenhang von strategischem Portfolio, Programmen und Projekten.

Bild 1: Zusammenhang von strategischem Portfolio, Programmen und Projekten.
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Herausforderungen im Programm-Management

Programme und Projekte bilden das strategische Portfolio einer Organisation. Im Portfoliomanagement werden die Prioritäten für alle Programme und Projekte koordiniert und entschieden. Der Programm-Manager koordiniert die Schnittstellen und Abhängigkeiten zwischen den Einzelprojekten, um ein gemeinsames Gesamtziel zu erreichen. Das Programm-Management erfüllt somit eine wichtige Brückenfunktion zwischen der strategischen Planung der Geschäftsführung einerseits und der operativen Umsetzung andererseits, um die strategischen Ziele zu erreichen.

Ein Programm managt somit alle zugehörigen Projekte, um Ziele zu erreichen, die nicht realisierbar wären, wenn diese Projekte separat und unabhängig voneinander durchgeführt würden. Programm-Management konzentriert sich auf Wechselwirkungen und Abhängigkeiten der Projekte. Diese optimiert es immer im Hinblick auf die übergeordneten strategischen Ziele. Im Kern koordiniert das Programm-Management mehrere Projekte, um mit dem Gesamtergebnis des Programms zur strategischen ZielerreichungZielerreichungDie Zielerreichung beschreibt den Realisierungsgrad quantitativ festgelegter Projektziele. Dies geschieht in der Regel durch Angabe von Kennzahlen, die die tatsächliche Projektleistung in Verhältnis zu den Plangrößen setzt. Mögliche Kennzahlen sind z.B. der Schedule Performance Index, der Cost Performance Index oder andere Ist/Soll-Quotienten für Kenngrößen. beizutragen. Das Programm-Management hat dabei drei typische Herausforderungen zu bewältigen:

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Alle Kommentare (3)

Marcel
Betschart

Gute Einführung in die Struktur und Aufgaben des PrgMO. Schade, dass der Link https://www.projektmagazin.de/autor/thorsten-luig nicht funktioniert auf der Web Seite zum Artikel.

 

Guest

Guten Tag Herr Betschart, vielen Dank für den Hinweis. Wir bedauern die technische Störung. Der Link funktioniert nun wieder. Sie können auf das Autorenprofil zugreifen.