Programm-Management So gewährleistet ein Program Management Office den Erfolg eines Programms

Zwölf Projekte, 1.000 Beteiligte, eine Milliarde Euro, Ressourcenkonflikte, kritische Anteilseigner und viele weitere Herausforderungen waren in einem geschäftsentscheidenden Programm eines Telekommunikationsanbieters zu lösen. Entscheidend zum Erfolg trug ein professionelles Program Management Office (PrgMO) bei. Thorsten Luig beschreibt, welche Aufgaben ein PrgMO bei Großprogrammen hat, um mit seinen Projekten das Programmziel effizient erreichen zu können. Zudem zeigt er auf, wie ein PrgMO gestaltet sein muss, um mit seinem Programm den eingeforderten Strategiebeitrag leisten zu können.

Management Summary

Programm-Management So gewährleistet ein Program Management Office den Erfolg eines Programms

Zwölf Projekte, 1.000 Beteiligte, eine Milliarde Euro, Ressourcenkonflikte, kritische Anteilseigner und viele weitere Herausforderungen waren in einem geschäftsentscheidenden Programm eines Telekommunikationsanbieters zu lösen. Entscheidend zum Erfolg trug ein professionelles Program Management Office (PrgMO) bei. Thorsten Luig beschreibt, welche Aufgaben ein PrgMO bei Großprogrammen hat, um mit seinen Projekten das Programmziel effizient erreichen zu können. Zudem zeigt er auf, wie ein PrgMO gestaltet sein muss, um mit seinem Programm den eingeforderten Strategiebeitrag leisten zu können.

Management Summary

Während auf Projektebene die Notwendigkeit und der Nutzen eines Project Management Offices (PMO) allgemein anerkannt und gelebt wird, ist dies auf Programmebene nicht immer der Fall. Im folgenden Beitrag zeige ich auf, dass ein professionelles Program Management Office (PrgMO) erheblich zum zielgerichteten Programm-Management beiträgt und ermöglicht, die Programm-Ziele zu erreichen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf strategischen Großprogrammen, beispielhaft an einem Programm zur Modernisierung eines Mobilfunknetzes in der Telekommunikationsbranche präsentiert.

Projekt- und Programm-Management – was ist der Unterschied?

Sowohl Programm- als auch Projektmanagement tragen zur Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation bei. Sie unterscheiden sich dabei jedoch in der Art und Weise ihres Beitrags. Das Programm-Management harmonisiert die zum Programm gehörigen Projekte, um Synergien zu erzielen und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Projekten zu kontrollieren. Dies dient der Erreichung des dezidierten Programmziels. Projektmanagement hingegen plant, steuert und überwacht die Realisierung des klar definierten und abgegrenzten Leistungsumfangs des Projekts. Das Programm-Management stellt sicher, dass die Projekte ihren Leistungsumfang (Scope) liefern, sodass in Summe das übergeordnete Programmziel erreicht wird. Gegebenenfalls müssen dabei Ressourcenkonflikte zwischen den Projekten beigelegt werden. (Siehe hierzu auch: Programm-Management – Cockpit zur Umsetzung strategischer Ziele mit Projekten, Projekt Magazin 07/2013.)

Projekte können auch ohne übergeordnetes Programm alleinstehend existieren, ein Programm hingegen besteht grundsätzlich aus mehreren Projekten. Die Gesamtheit aller Initiativen – also Programme und Projekte – ist im strategischen Portfolio einer Organisation zusammengefasst. Das Portfoliomanagement hat die Aufgabe, alle Programme und Projekte in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass sie zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele beitragen.

Bild 1: Zusammenhang von strategischem Portfolio, Programmen und Projekten.

Bild 1: Zusammenhang von strategischem Portfolio, Programmen und Projekten.
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Herausforderungen im Programm-Management

Programme und Projekte bilden das strategische Portfolio einer Organisation. Im Portfoliomanagement werden die Prioritäten für alle Programme und Projekte koordiniert und entschieden. Der Programm-Manager koordiniert die Schnittstellen und Abhängigkeiten zwischen den Einzelprojekten, um ein gemeinsames Gesamtziel zu erreichen. Das Programm-Management erfüllt somit eine wichtige Brückenfunktion zwischen der strategischen Planung der Geschäftsführung einerseits und der operativen Umsetzung andererseits, um die strategischen Ziele zu erreichen.

Ein Programm managt somit alle zugehörigen Projekte, um Ziele zu erreichen, die nicht realisierbar wären, wenn diese Projekte separat und unabhängig voneinander durchgeführt würden. Programm-Management konzentriert sich auf Wechselwirkungen und Abhängigkeiten der Projekte. Diese optimiert es immer im Hinblick auf die übergeordneten strategischen Ziele. Im Kern koordiniert das Programm-Management mehrere Projekte, um mit dem Gesamtergebnis des Programms zur strategischen Zielerreichung beizutragen. Das Programm-Management hat dabei drei typische Herausforderungen zu bewältigen:

  • Ressourcenkonflikte zwischen den einzelnen Projekten
  • Wechselwirkungen mit Organisationsentwicklung und Unternehmensstrategie
  • Konflikte durch überschneidende Verantwortungen und Befugnisse in einer Matrixorganisation

Ressourcenkonflikte zwischen den einzelnen Projekten

Ressourcenkonflikte können alle Arten von Ressourcen betreffen: nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Finanzmittel, IT-Systeme, sogar die Aufmerksamkeit des Topmanagements. In der Regel sind Ressourcen knapp und ihr Einsatz muss so gesteuert werden, dass sie den größtmöglichen Effekt erzielen. Zwei oder mehr Projekte konkurrieren z.B. um denselben Mitarbeiter oder das Programmbudget ist kleiner als die Summe aller Projektbudgetanforderungen. Hier ist es die Aufgabe des Programm-Managers, diese Konflikte zu identifizieren und innerhalb seines Programms beizulegen. Dies bedeutet meistens Priorisierung von Ressourcen zwischen Projekten. Darüber hinaus kann es auch Aufgabe des Programm-Managers sein, zusätzliche Ressourcen beim Management einzufordern, sofern der Konflikt programmintern nicht lösbar erscheint oder das Programmziel gefährdet.

Wechselwirkungen mit Organisationsentwicklung und Unternehmensstrategie

Eine weitere Aufgabe des Programm-Managers ist die Abstimmung mit organisatorischen Transformationen oder strategischen Weichenstellungen auf Unternehmensebene, die das gesamte Programm oder seine Projekte betreffen. Weder eine Strategie noch ein Portfolio, geschweige denn eine Organisation sind statische Gebilde, sondern immer wieder Veränderungen unterworfen. Solche Veränderungen haben Auswirkungen auf die Programme eines Unternehmens.

Der Programm-Manager bildet das Bindeglied zwischen dem gesamten strategischen Portfolio einer Organisation einerseits sowie seinem Programm und den darin enthaltenen Projekten andererseits. Dem Topmanagement gibt der Programm-Manager wertvollen Input, wie sich potenzielle, strategische Weichenstellungen auf die Zielerreichung des Programms auswirken. Ausgehend von strategischen Entscheidungen wiederum besteht die Aufgabe des Programm-Managers darin, die Auswirkungen auf sein Programm zu steuern. Das kann bedeuten, das Programm oder einzelne Bestandteile neu auszurichten, sodass sie weiterhin dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Konflikte durch überschneidende…

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Alle Kommentare (3)

Marcel
Betschart

Gute Einführung in die Struktur und Aufgaben des PrgMO. Schade, dass der Link https://www.projektmagazin.de/autor/thorsten-luig nicht funktioniert auf der Web Seite zum Artikel.

 

Guest

Guten Tag Herr Betschart, vielen Dank für den Hinweis. Wir bedauern die technische Störung. Der Link funktioniert nun wieder. Sie können auf das Autorenprofil zugreifen.