"Bridging Cultures"-Workshop für interkulturelle Zusammenarbeit

So klappt die internationale Projektarbeit

Der deutsche Projekteiter ärgert sich über die Produktqualität eines asiatischen Zulieferers. Kommt Ihnen eine solche Situation bekannt vor? Internationale Projekte gestalten sich z.B. aufgrund kultureller Unterschiede oft komplex. Ein "Bridging Cultures"-Workshop deckt Probleme und ihre Ursachen umfassend auf und hilft dem Team, verlässliche Vereinbarungen zu treffen. Cornelia Niklas und Brigitte Melzig stellen die einzelnen Schritte des Workshops vor.

Management Summary

"Bridging Cultures"-Workshop für interkulturelle Zusammenarbeit

So klappt die internationale Projektarbeit

Der deutsche Projekteiter ärgert sich über die Produktqualität eines asiatischen Zulieferers. Kommt Ihnen eine solche Situation bekannt vor? Internationale Projekte gestalten sich z.B. aufgrund kultureller Unterschiede oft komplex. Ein "Bridging Cultures"-Workshop deckt Probleme und ihre Ursachen umfassend auf und hilft dem Team, verlässliche Vereinbarungen zu treffen. Cornelia Niklas und Brigitte Melzig stellen die einzelnen Schritte des Workshops vor.

Management Summary

Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an der zwischenmenschlichen Kommunikation – dieser alte Spruch hat auch und gerade im Zeitalter der internationalen Projektarbeit seine Berechtigung. Denn in internationalen Projekten treten drei typische Probleme auf, die bewältigt werden müssen: kulturelle Unterschiede, große Entfernungen und unterschiedliche Sprachen.

Was im internationalen Projektmanagement am meisten vermisst wird? Kommunikation "face to face"! Dieses Umfrageergebnis unter allen bisherigen Teilnehmern der Workshops, die Brigitte Melzig zusammen mit Sam Yankelevitch als Beraterteam im internationalen Technologieumfeld durchführte, mag im Zeitalter digitaler Kommunikationskanäle überraschend klingen. Doch genau darin steckt der Kern vieler Probleme, die häufig zu Projektverzögerungen und –verteuerungen führen.

Kommunikation kann zum Stolperstein werden

Kommunikation im internationalen Kontext ist insgesamt sehr komplex und erfordert eine differenzierte Sichtweise, die im Rahmen eines Artikels nicht vollständig behandelt werden kann. Der folgende Beitrag konzentriert sich daher darauf, wie richtige Weichen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gestellt werden können. Um den drei genannten Problemen wirksam zu begegnen, ist es als internationales Projektteam wichtig,

  • ein gemeinsames Projektverständnis über alle kulturellen Unterschiede hinweg zu entwickeln,
  • die eigenen blinden Flecken zu kennen und
  • eindeutige und tragfähige Vereinbarungen treffen zu können.

Dass Soft Skills für internationale (interkulturelle) Projekte einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, blenden Projektbeteiligte vor allem im technologisch geprägten Umfeld gerne aus, da der fachliche Aspekt scheinbar überwiegt. Aus diesen Soft Skills werden jedoch schnell harte Fakten in Form von Verspätungen und erhöhten Kosten oder Mängeln in der Qualität.

Der Lösungsansatz "Bridging Cultures" setzt hier auf mehreren Ebenen an: Der Fokus liegt nicht nur auf der Qualifizierung der Projektbeteiligten zur Entwicklung ihrer Soft Skills bzw. interkultureller Kompetenzen, sondern geht deutlich darüber hinaus. Denn ein isoliertes, dem Projekt vorgeschaltetes interkulturelles Training oder die Veranstaltung eines gemeinsamen Kick-Off-Meetings zu Projektbeginn können sicherlich einen Teil des Konfliktpotenzials abpuffern, beseitigt aber bei weitem nicht alle Probleme, die in der internationalen Zusammenarbeit auftreten. Kann ein international besetztes Team – wie im Beispiel vorgestellt – die im eigenen Umfeld existierenden Störfaktoren nicht nur identifizieren, sondern auch die daraus resultierenden Problemfelder verstehen und analysieren, wird es die Zusammenarbeit optimieren. Denn durch eine aktive Gestaltung der Kommunikation und Prozesse kann es seine Aufgaben ohne Reibungsverluste lösen und das Projekt zum besseren und nachhaltigerem Erfolg führen.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein deutscher Ausrüster (OEM) arbeitet mit Lieferanten auf der ganzen Welt zusammen. Ein internationales Projekt mit zwei Lieferanten läuft bereits seit einiger Zeit. Die Bedingungen für die Zusammenarbeit sind nicht einfach:

  • Die Fabrik des Ausrüsters steht in Deutschland, ein Lieferant (InterMex, ein neuer Lieferant) sitzt in Mexiko. Der zweite Lieferant (LuLang, schon länger als Lieferant des OEM tätig) sitzt in China. Beide Lieferanten sind mittelständische Firmen.
  • Die Projektbeteiligten arbeiten in weit voneinander entfernten Zeitzonen: Wenn der deutsche Projektmitarbeiter aufsteht, schläft der mexikanische Kollege noch – während bei dem chinesischen Kollegen der Arbeitstag schon weit fortgeschritten ist.
  • Nach einiger Zeit zeigte sich, dass InterMex die Erwartungen des OEM noch nicht richtig verstanden hatte. Eine typische Situation, denn gerade neue Lieferanten unterschätzen die umfangreichen und komplexen Anforderungen im Hinblick auf die geforderte Qualität in der Umsetzung. So kam es zu vielen fehlerhaften Teilen, die beim OEM nicht akzeptiert wurden. InterMex ist frustriert und enttäuscht, da er die Mehrkosten allein tragen soll, sich aber keiner Schuld bewusst ist.
  • Auch die von LuLang gelieferten Arbeitspakete sind fehlerhaft. Die Mitarbeiter des OEM sind alle aus Deutschland. Sie sind es gewohnt, die Dinge direkt anzusprechen. Der deutsche Projektmitarbeiter Huber, der noch nie mit chinesischen Partnern zu tun hatte, spricht also ganz direkt und offen die Fehler an und fordert eine sofortige Problemlösung. Ein "offenes Feedback" ist in Deutschland ganz im Sinne der Zieldienlichkeit der Ergebnisse und wird auf persönlicher Ebene zwar nicht immer fröhlich aufgenommen, aber aus Sachlichkeitsgründen meist akzeptiert. Als Antwort bekommt Herr Huber eine eisige Mauer des Schweigens, die er überhaupt nicht versteht. Damit verzögert sich das Projekt deutlich, Herr Huber ist sichtlich verärgert über die – aus seiner Sicht – nicht kooperativen chinesischen Mitarbeiter.
  • Die Mitarbeiter von LuLang haben ein wenig Erfahrung mit ihrem deutschen Kunden, kennen aber nicht alle Prozessschritte des OEMs. Bei InterMex ist dagegen noch überhaupt kein Wissen vorhanden. Im Projekt wird jedoch sofort mit den Arbeitspaketen begonnen, um schnellstmöglich Ergebnissen zu erzielen. Immer wieder tauchen Probleme auf, weil die Informationen für die beim OEM notwendigen Prozessschritte aus Mexiko fehlen oder lückenhaft sind. Auch die Qualität der Informationen aus China ist oft nicht brauchbar, was zu zusätzlichen Schleifen in der Bearbeitung führt.
  • Für alle drei Unternehmen ist Englisch nicht die Muttersprache. Die gesamte Kommunikation im Projekt läuft jedoch auf Englisch – allein darin ist schon die Gefahr großer Missverständnisse begründet,…

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