Joint Ventures und Outsourcing-Projekte

Stabile Vertrauensbasis in Kooperationsprojekten etablieren

Teil 1:
Die Methode "Governance & Relationship Alignment"
Wenn Unternehmen zusammenarbeiten, kommt es in der Kooperation oft zu Problemen durch unterschiedliche Kulturen und Denkweisen. Doch anstatt diese Probleme aus der Welt zu schaffen, gären sie oft vor sich hin und verschlechtern die Zusammenarbeit. Prof. Dr. Markus Dahm beschreibt in diesem zweiteiligen Beitrag eine Methode, mit der Konfliktherde zwischen den Kooperationspartnern offengelegt werden und sich wieder ein kooperatives Denken etablieren lässt.
Joint Ventures und Outsourcing-Projekte

Stabile Vertrauensbasis in Kooperationsprojekten etablieren

Teil 1:
Die Methode "Governance & Relationship Alignment"
Wenn Unternehmen zusammenarbeiten, kommt es in der Kooperation oft zu Problemen durch unterschiedliche Kulturen und Denkweisen. Doch anstatt diese Probleme aus der Welt zu schaffen, gären sie oft vor sich hin und verschlechtern die Zusammenarbeit. Prof. Dr. Markus Dahm beschreibt in diesem zweiteiligen Beitrag eine Methode, mit der Konfliktherde zwischen den Kooperationspartnern offengelegt werden und sich wieder ein kooperatives Denken etablieren lässt.

Wenn sich zwei Unternehmen mit dem Ziel einer langfristigen Kooperation zusammenschließen, kommt es oft zu Problemen in der Zusammenarbeit, die beide Seiten so nicht erwartet hatten. Die Ursachen hierfür liegen oft in unterschiedlichen Kulturen und Denkweisen sowie in einem unzureichenden Beziehungsmanagement, das entweder kaum ausgebildet ist oder nicht zur gewählten Kooperationsform passt. Häufig sind sich Unternehmen noch nicht einmal bewusst, welch großen Einfluss eine gute und gesunde Arbeitsbeziehung auf den Geschäftserfolg hat.

In Joint Ventures, strategischen Partnerschaften (z.B. bei Forschungsprojekten) oder in Outsourcing-Projekten ist in jedem Fall die Einstellung zur gemeinsamen Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern ausschlaggebend für den Erfolg, wobei sich erfolgreiche Kooperationen letztlich durch einen beiderseitigen Erfolg definieren.

Neidet z.B. ein Partner dem anderen den Erfolg, wird er am Ende vielleicht selbst nicht erfolgreich sein. Denn eine solche egoistische Einstellung führt schnell zu Konflikten. Eine Eskalation dieser Konflikte kann weitreichende negative Folgen für beide Vertragspartner haben, wie z.B. Reputationsschäden, Gerichtsverfahren, zeitliche und finanzielle Verluste oder Leistungseinbußen. Ein Beispiel hierfür ist die gescheiterte Kooperation zwischen Suzuki und VW, durch die sich VW einen Zugang auf den indischen Markt erhofft hatte.

Inhalte dieses Beitrags

Dieser zweiteilige Beitrag beschreibt mit der "Governance & Relationship Alignment"-Methode ein strukturiertes Vorgehen, mit dem sich bei einer bestehenden, konfliktbehafteten Zusammenarbeit wieder ein kooperatives Denken zwischen den Kooperationspartnern etablieren lässt. Auch ist die Methode geeignet, um im Vorfeld einer Kooperation die Grundlage für eine gute partnerschaftliche Zusammenarbeit zu schaffen.

Die Methode wird in diesem Beitrag anhand von Beispielen aus einer Outsourcing-Partnerschaft dargestellt. Teil 1 beschreibt die zentralen Bestandteile der Analysephase. Diese umfassen Interviews sowie Mitarbeiter-Befragungen, aus deren Ergebnissen sich eine Relationship Scorecard mit konkreten Messgrößen ableiten lässt. Teil 2 behandelt dann als zentralen Bestandteil der Durchführungsphase den Relationship-Alignment-Workshop.

Auch wenn die gesamte Methode sehr umfassend ist und vor allem in Großprojekten mithilfe externer Berater zum Einsatz kommt, sind die hier behandelten Fragestellungen und das Vorgehen nahezu unabhängig von der Größe des Vorhabens und lassen sich auch auf Kooperationen – entsprechend skaliert – in kleineren und mittleren Unternehmen übertragen.

Konfliktherd Kunde/Lieferant

Eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung bedeutet immer Unsicherheit für den Auftraggeber, kann er doch nur bedingt sicherstellen, dass der Auftragnehmer in seinem Sinne handelt. Als Stichwort hierfür dient das Principal-Agent-Dilemma.

Diese Theorie beschäftigt sich mit der gegenseitigen Abhängigkeit von handelnden Subjekten, bei denen die Informationen asymmetrisch verteilt sind: Der Prinzipal beauftragt den Agenten, eine Leistung zu erbringen. Der Agent wiederum hat ggf. einen Wissensvorsprung und die besseren Informationen über den Markt, die er zu Ungunsten des Auftraggebers einsetzen kann, wenn er Vorteile für seine eigene Arbeit sieht (z.B. indem er dem Kunden zum gleichen Preis eine Lösung verkauft, die sich schneller realisieren lässt als die Lösung, die der Kunde ursprünglich anvisiert hatte). Daraus ergibt sich ein gewisses Dilemma.

Vertrauen und Kontrolle – Spannungsfeld in zwischenbetrieblichen Kooperationen

Verschärfte Kontrollmaßnahmen durch den Auftraggeber, die aus diesem Dilemma resultieren, zwingen den Auftragnehmer in eine Position der Rechtfertigung für sein Tun und damit zu einer eingeschränkten Handlungsfreiheit. Die Charaktere verhalten sich wie in Bild 1 zu sehen. Die Zusammenarbeit wird dann auf der Absicherung von Forderungen begründet, was ein immanentes Konfliktpotential bedeutet: Jeder Kooperationspartner befürchtet, übervorteilt zu werden.

Bild 1: Der Teufelskreis eingefahrener Denkweisen in Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen.

Kontrolle kann jedoch, wenn sie denn als Steuerung und nicht als Überwachung verstanden wird, ein wichtiges Instrument zur Gestaltung einer Kooperation sein. Damit dies jedoch in der Praxis funktioniert, ist eine Grundeinstellung notwendig, in der kooperatives Denken vorherrscht. Erst wenn eine solche Einstellung besteht, lässt die eine Seite auch Kontrolle zu und Vertrauen kann entstehen. Gut wird diese Einstellung beispielsweise durch das Verhalten in gegenseitigen Meetings erkennbar.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Der Relationship-Alignment-Workshop
Treten Konflikte zwischen Kooperationspartnern zutage, sollten diese Spannungen zeitnah aus der Welt geschafft werden.
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