Herausforderungen einer Matrixorganisation Zusammenspiel von Linie und Projekt als Erfolgsfaktor für Entwicklungsprojekte

Welche Faktoren machen die Zusammenarbeit von Projekt- und Linienorganisation erfolgreich? Diese Frage stellt sich, wenn Mitarbeiter zwar in Projekten arbeiten, aber – wie in der klassischen Matrixorganisation – den Fachabteilungen disziplinarisch unterstellt sind. Am Beispiel des Siemens-Geschäftsgebiets Magnetresonanz (Bereich Medical Solutions) zeigt Dr. Cornelius Becker, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Projekten erfolgreich organisieren lässt. Er führt als Beispiele die Projekt- und Multiprojektplanung, Prozessgestaltung, Mitarbeiterführung und Technologieentwicklung an und erklärt, welche Regeln für ein erfolgreiches Miteinander notwendig sind.

 

Herausforderungen einer Matrixorganisation Zusammenspiel von Linie und Projekt als Erfolgsfaktor für Entwicklungsprojekte

Welche Faktoren machen die Zusammenarbeit von Projekt- und Linienorganisation erfolgreich? Diese Frage stellt sich, wenn Mitarbeiter zwar in Projekten arbeiten, aber – wie in der klassischen Matrixorganisation – den Fachabteilungen disziplinarisch unterstellt sind. Am Beispiel des Siemens-Geschäftsgebiets Magnetresonanz (Bereich Medical Solutions) zeigt Dr. Cornelius Becker, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Projekten erfolgreich organisieren lässt. Er führt als Beispiele die Projekt- und Multiprojektplanung, Prozessgestaltung, Mitarbeiterführung und Technologieentwicklung an und erklärt, welche Regeln für ein erfolgreiches Miteinander notwendig sind.

 

Entwicklungsprojekte schnell und erfolgreich abzuschließen ist eine der Kernaufgabe in einem Unternehmen. An dieser Aufgabe sind viele Personen und Funktionen beteiligt. In der klassischen Matrixorganisation sind die Mitarbeiter disziplinarisch Abteilungsleitern (der "Linie") zugeordnet, die selbst oft eine Unterstruktur von mehreren Teams betreuen. Die Mitarbeiter arbeiten aber in Projekten, die jeweils ein Projektleiter steuert (Bild 1). Wie funktioniert ein Zusammenspiel zwischen Linien- und Projektorganisation, das gute Projektergebnisse hervorbringt?

Bild 1: F&E-Matrix-Organisation mit Abteilungen und Projekten.

Der Artikel beschreibt eine Vorgehensweise, nach der die Linienorganisation (Abteilungsleiter und Teamleiter) und die Projektorganisation (Projektleiter) gemeinsam folgende Aufgaben bewältigen:

  • Projektplanung und -steuerung
  • Multiprojektplanung
  • Prozessgestaltung und -verbesserung
  • Mitarbeiterführung, -bewertung und -entwicklung
  • Technologieentwicklung

Der Bericht schildert die Erfahrungen aus dem Geschäftsgebiet Magnetresonanz (Kernspintomographie) des Bereichs Medical Solutions bei der Siemens AG. In der Regel laufen dort zwei bis vier Entwicklungsprojekte parallel, jedes typischerweise über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren. Multiprojektmanagement ist deshalb ein wichtiges Thema.

Verantwortlichkeiten von Projekt- und Linienorganisation

Im Zusammenspiel von Projekt- und Linienorganisation gibt es traditionelle Schwerpunkte:

  • Projektplanung und -steuerung sind Schwerpunkte der Projektleiter.
  • Mitarbeiterthemen, Technologieentwicklung sowie Prozessgestaltung und -verbesserung sind Schwerpunkte der Linienorganisation.

Blickt man in die Praxis, stellt man aber fest: Entwicklungsvorhaben laufen nur dann erfolgreich, wenn Linie und Projekt bei allen diesen Themen intensiv zusammenarbeiten.

Projekte planen und steuern

Der Projektleiter erstellt und pflegt den Projektmasterplan mit den wesentlichen Meilensteinen und Arbeitspaketen des Projektes. Er gibt aus der Gesamtsicht der Projekterfordernisse den zeitlichen Ablauf vor, nach dem die Mitarbeiter die Arbeitspakete erledigen müssen.

Doch die fachliche Expertise für die einzelnen Aufgaben befindet sich in der Linie - der Bearbeiter und sein Teamleiter wissen über die Lösung einer Aufgabe genauer Bescheid als der Projektleiter. Beide müssen dem Projektleiter

  • Informationen darüber geben, wie lange es dauern wird, das Arbeitspaket zu bearbeiten
  • mitteilen, wann das Arbeitspaket in Angriff genommen werden kann und
  • wer diese Aufgabe durchführen wird.

Der Projektleiter muss aus diesen Startwerten den Projektmasterplan formen und die Organisation darauf einschwören.

Im Geschäftsgebiet Magnetresonanz lösen wir diese Aufgabe zweistufig: Der Masterplan des Projektleiters gibt nur die Grobgliederung des Projekts vor. Dazu gehören wesentliche Meilensteine und Arbeitspakete. Diese Vorgabe enthält keine Ressourcenzuordnung. Festgelegt wird nur, welches Team welches Arbeitspaket bearbeiten soll.

Für jedes Team plant der jeweilige Teamleiter die teamspezifischen Arbeitspakete und ordnet ihnen die Ressourcen mit ihren Arbeitszeitanteilen zu. Er verfolgt die Abarbeitung durch sein Team und aktualisiert regelmäßig den Teamprojektplan (Bild 2). Dabei beschränkt sich die Detailplanung auf einen Zeitraum von maximal vier Monaten.

Bild 2: Beispiel für einen Teamplan.

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